Kategoriarkiv: Risikostyring

Risikostyring betegner virksomhetens tiltak for å begrense risiko både sårbarhet for fysisk og monetær fiasko, men også utilsiktet tilgang til data.

Hva er verdien av en ny ide?

Intraprenører og entreprenører baserer i noen tilfeller både sin personlige presisje og kaririere på materialisering av en ny ide, ny tjeneste eller nytt produkt. Dette er risikosport for mange som synes det er nok å gå på jobb hver dag. Samtidig er det desto mer tilfredstillende å lykkes med å skape noe og levere verdi for et marked eller en kunde.

Muligheten til å feile er stor. Nyvinninger kan være basert på teknologi, trender, nye måter å gjøre ting på som gir en verdi – eller et forbigående fenomen som fort blir glemt. Hva skal til for at en ny ide overlever og skaper varig verdi for en virksomhet?

Statistisk sett overlever 3 av 10 nystartere de første 5 år. (Kilde: Aftenposten, 2014). Det skal mao. litt mer til en bare en god ide for å lykkes. Hva er kriteriene for å lykkes? Og hva er det som gjør at noen klarer det? Hvor mye skyldes entreprenøren – og hvor mye verdien av ideen?

Entreprenørskap og ledelse er det skrevet mye om. Det vil vi ikke gå inn på i denne artikkelen; Bortsett fra å notere at det er viktig med utholdenhet, en viss finansforståelse og så videre. Men i strategilitteraturen er det også forsket på strategiske modeller for å lykkes med entreprenørskap. Dette kan være viktig og nyttig informasjon. Men med masse forbehold om at ditt lokale marked er helt annerledes. Det finnes jo mange virksomheter der ute som ikke er så unike, men leverer gode tjenester til kunder i nærmiljøet. Mange skaffer sitt levebrød på den måten.

I et bestemt og avgrenset marked finnes det krefter og motkrefter. Mange av teoriene som er forsket på kommer fra en ideell markedsøkonomi hvor alle krefter har fritt spillerom. I praksis kan mange firma leve lenge som en kopi av en annens gode ide. Hvorfor er det slik? Det er jo f.eks. flere typer cola på markedet? Ja, cola er også et godt eksempel på det motsatte, nemlig at man lett blir offer for søksmål ift. patenter og varemerker. Her er cola et hett tema.

VRIO er et rammeverk som brukes i strategilitteraturen for å vurdere ideer opp mot andre for å sjekke om de har livets rett. VRIO utrykker et ressursbasert strategisyn. Altså, at en ide kan verdsettes, ressurssettes, organiseres osv. Dette er et akademisk / teoretisk rammeverk og baserer seg på økonomisk teori og strategilitteratur (Barney, 2001 m.fl.).

Ikke glem at du kommer langt med sunn fornuft som å høre med venner og bekjente for å vurdere om et produkt eller en tjeneste har livets rett. Dersom virksomheten skal være varig, er det likevel en god ide å sjekke disse forholdene grundig. Noen får seg jo overraskelser ift. kopibeskyttelse, patentrettigheter m.m. Det kan være fornuftig å gjøre et forarbeide.

Forretningsverdi er viktigst. Hvem vil kjøpe dette budskapet? Dog er det en dimensjon som utfordres av nyere modeller som crowdfunding, bloggere som lever av å skrive etc. Man må kunne artikulere et budskap for å få fram verdien. Noen av dagens nyvinninger spres f.eks. via sosiale medier. Er det noen kjøpere der ute? Hvordan sikre beskyttelse – og at ingen kopierer ideen (heretter kalt konseptet) uten videre?

Ressurser til å levere og realisere verdien. Har man kontroll med innsatsfakturene? Her finnes det løse og faste former for organisert kontroll til å bringe frem og bevare verdien for en kunde. Ved nyere konsept som AirBnb ser vi at utbredelse er et poeng. Uten tilbydere blir det jo ingen kjøpere. Noen ganger kreves det altfor mange forutsetninger og kreves altfor mye initiell markedsføring til at noen våger å bringe produktet til markedet. Likevel: Mange nye forretningsmodeller via Internett går på å forkorte verdikjeder. Da er det snakk om hvor flink man er til å markedsføre (organisere) tilbudet. Man må likevel har ressurser nok til å kontrollere leveranseprosesser – eller kjøpe den fra forrige ledd i kjeden.

Ikke-imiterbare verdier. Finnes det begrensede muligheter til å kopiere konseptet? Her kan det være midlertidige og varige fordeler og særlig innenfor tjenestesektoren finnes det store rom for skjønn (f.eks. tjenester og foredrag som tilbys basert på en antatt markedsverdi; tidligere kjendiser, rollemodeller, akademiske autoriteter).

Evner virksomheten å organisere verdiene for kundene på en slik måte at konseptet kan produseres, og virksomheten vokse og utvikle seg på en sunn og fornuftig måte. En god distribusjonsmodell for produktet / tjenesten er vesentlig for å lykkes med vekst.

TABELL:
VRIO sjekkliste

Verdi?
Ressurs?
Ikke imiterbar?
Organisert?
Implikasjon for å lykkes med ny ide
1 Nei Ingen konkurransefordeler
2 Ja Nei Mulig konkurransefordel
3 Ja Ja Nei Midlertidig konkurransefordel
4 Ja Ja Ja Nei Uutnyttet konkurransefordel
5 Ja Ja Ja Ja Varig konkurransefordel  (mulig overskudd)

VRIO konseptet henger sammen med strategilitteraturens diskusjon av muligheter for å skape verdi. Verdiene kan ha grobunn i flere trender eller dimensjoner i samfunnet:
– Teknologisk endring
– Demografisk endring
– Kulturell endring
– Økonomi / klima
– Internasjonale / global forhold
– Legale eller politiske forhold

I tillegg er det dimensjonene fra «Porters Five Forces» markedsteorier som spiller inn:
– Trussel fra kunder
– Trussel fra leverandører
– Trussel fra nye aktører
– Trussel fra konkurrenter
– Trussel fra substitutter

Når man vet hvilket marked man er ide med et konsept, kan man således analysere fakturene som skaper verdi og i hvilken grad de er enkle og kopiere, at man har ressursene og en leveransemodell / organisasjon på plass.

Når det gjelder «ikke-imiterbar» kan det være snakk om kostnader ved å kopiere og former for kopiering. Det være seg kostnad ved et patent eller en juridisk søksmål. Finnes det virituelle / digitale substitutter som gir kostbesparelser og raskere kopieffekt? Eller andre veien: Har virksomheten et forsprang i kunnskap? I mange tilfeller vil en innovatør kunne beholde et forsprang ved å ha større ressurser til å investere i fortsatt innovasjon. Dette kaller vi fordelen av å være først ute («First Mover Advantage»).

Når markedet svikter
Det finnes også eksempler på at det er feilslått politikk å være først ute dersom man ikke har tilstrekkelig med ressurser, eller markedet ikke ser verdien av tjenestene. Mao. er «timing» også viktig for nye produkter og egenskaper.

En VRIO analyse kan gjennomføres i workshop med strategi-konsulent.

Del gjerne dine erfaringer med verdibasert strategiutvikling og VRIO.

 

Governance verktøy: Risk workshop

Tenk deg at du er bedt om å utarbeide en IT strategi for en enhet i et selskap. Du er usikker på konsekvensen av en foreslått IT strategi. Her er et verktøy for å kvalitetssikre denne. Du kaller inn deltakere fra de ulike forretningsområdene og ber dem lese igjennom strategidokumentet, evt. presenter du områder av interesse på forhånd for å utdanne brukerne.

Under utarbeidelse av fremtidens IT strategi for et selskap er det mangt man må ta hensyn til. Det er viktig å bruke verktøy for kvalitetssikring av det man har kommet fram til. Å kontrollere risiko og muligheter er et viktig område.

Her tar vi for oss et verktøy som anbefales fordi det ikke kan gå galt; Det er kun positive effekter av konsekvensvurderinger. I tillegg så er det en gruppe effekt av verktøyet som virker samlende om et forslag. Det finnes få ulemper med verktøyet.

Resultatet er utvalgte risiki med konsekvenser (C1-3)  og sannsynlighet (P1-3) i en matrise. Se eksempel på en slik prosess under.

EKSEMPEL:
Risk workshop

Kjært barn har mange navn. Dette governance verktøyet har jeg benyttet som konsulent og det finnes i flere varianter. Noen kjenner det fra FMEA-analyse. Tilsvarende finnes for å vurdere kvalitetsutfordringer for en virksomhet. Her er verktøyet benyttet for risikohåndtering.

Motto: Ingen røyk uten ild. Vi forsøker å liste opp flere momenter som gjenstand for risiko for så å vurdere grad av risiko og sannsynlighet for at risikoen blir reell.

Målet for en risiko workshop er å avdekke hvilke hovedområder man ser for seg komme og i lys av den kvantifisere konsekvens – økonomisk og sette grad av sannsynlighet og konsekvens. Det hele ender opp i tabell med 9 ruter som i eksempelet over.

Prosessen går som følger:
1. Hver enkelt deltaker går igjennom hvilke temaer som anses som en risiko for et prosjekt eller en avdeling.
2. Man foretar en enkel prioritering av viktighet på 1 til 3 av de mest aktuelle tema.
De ulike tema plasseres så i kvadrantene og blir synlige for alle deltakerne.
3. Man diskuterer temaene i grupper og gir NY felles prioritet, samt vurderer konsekvens (C1, C2,C3) og sannsynlighet (P1,P2,P3).
4. Siste steg blir å foreslå 1-3 tiltak (Eng: Actions) for de høyest rangerte risiko-elementene som gruppene har identifisert, såkalt risiko reduserende tiltak.

Risikoelementene er noe man følger opp som et ledd i implementeringen av IT strategien.

Ta kontakt for å vite mer om risikoreduksjon av IT prosesser, evt et tilbud om workshop for din virksomhet.

Beste Praksis AS har lang erfaring i å utarbeide og forankre IT strategier og endringsprogram – alt fra å støtte IT og forretning med utarbeidelse, til å følge opp implementering.

For eller imot offshoring av IT?

Det siste tiåret har det pågåt mye Offshoring av IT, dvs. at større private og offentlige virksomheter kjøper IT-tjenester fra et land utenfor Norden. Ikke bare IT, men tjenesteutsetting er også tatt ibruk på flere andre sektorer som bank, finans, HR og f.eks. på kvalitetssikring, leverandøravtaler for å nevne noe. Stikkordet har vært: Har dere repeterende arbeidsprosesser som er timeintensive, så tilbys lavkost ressurser og en tjenestemodell. Dette er gjerne samtidig en sentralisering av tjenester hvor mange små enheter eller avdelinger slås sammen til en stor som betjenes fra utlandet.

Rasjonalet for offshoring er selvsagt i økonomisk teori – lov om spesialisering, og lov om lønnsomhet av skalering. Offshore selskapet er spesialist på den aktuelle tjenester, de er mao. effektive og gjør dette for flere andre kunder i samme situasjon. De kan også bedre dra ut skalaeffekter. De som selger deg «Offshoring av IT» kan love deg kanskje 30-35% reduksjon av årlige IT kostnader. Dette høres jo forlokkende ut, men hvilke fordeler og ulemper er der i dette bildet? Store konsern som f.eks. Telenor, Aker m.fl. har sett at slike storskaleffekter kan oppnås også internt ved å slå sammen stabsenheter. Dette resulterer så i spin-offs hetende såkalte Business Partners. Kostnadsreduksjonen blir da en lønnsom investering.

Nye momenter kommer inn ift. de tradisjonelle mot argumentene som  har vært 1) mangel på nærhet, 2) kommunikasjonsutfordringer, 3) fremmedgjøring av tjenesten overfor brukere osv. De økonomiske gevinstene har i noen tilfeller uteblitt eller tatt lengre tid, men så er det fundamentale også at IT utvikling går så fort at man har problemer med å tilfredstille avanserte forbrukere fra en intern IT avdeling.

Kravet om innvoasjon, digitalisering og brukerens krav om forbrukerløsninger er også momenter for outsourcing. Offshoring er bare en type medisin for et symptom – interne krav mot IT avdelingen, men det er unektelig økonomiske gevinst som er hovedargumentet. At den du outsourcer til har skalafordeler og kan spesialisere seg på IT og digitaliering er en annen fordel. Dermed oppnår du ideelt sett både kostnadsfordeler og innovasjonsgevinst på tjenestetilbudet for IT leveranser.

Offshoring sementerer muligheten for endring, hevder noen. Man har jo ikke lenger innsikt i prosessen og forutsetninger for å si om den er digital nok. Her vil motargumentet være benchmarking av tjenester mot andre tilsvarende leverandører. Likevel er det unektelig faktum at mange nå henter hjem igjen arbeidsplasser for å få kortreist effekter, samt kunne robotisere eller aksellere digitaliseringen.

Avhengigheten øker ift. business partneren. Dette kan over tid medføre lavere IT servicenivå. Hvis man da ikke har klare KPIer og muligheter for å begrense skadene – eller hindre mulige «hold-up» situasjoner.

Når man så har bestemt seg og skal igang med offshoring av IT, så kreves god bestillerkompetanse. Foruten gode standarder og krav til kontraktsforståelse i innkjøpsprosessen, så kreves godt definerte tjenester som lar seg outsource. Det du vurderer å sette bort må være på et vis standardisert – eller ha som mål å bli standardisert.

Leverandører tilbyr deg gjerne å gjøre standardiseringen, men det kan fort blir dyrt om man outsourcer før man har laget en god beste praksis prosess med KPI-er som måler effektivitet.

Forholdet til ITIL bør avklares. ITIL er en beste praksis IT service management standard som nyttes av tjenesteleverandører. Ikke alle er like flinke til å bruke en ITIL-leverandør. ITIL kjøp gir  også en rigiditet som ikke alltid oppleves som brukervennlig, Man må derfor ha gode avtaler som er forståelig og ikke kun iht. IT leverandørens standard.

Det bør være snakk om å sette igang med benchmarking og at IT leverandøren har opplegg for å gi ut måltall. Dette må inn i kontrakten med IT leverandøren for å unngå at denne får for mange soveputer under armene som vi kaller det på godt norsk. Uten målinger blir oppfatning av service subjektivt og individuelt – og vi blir ute av stand til å ha et objektivt kritere for reduksjon i betaling.

Gevinstdeling er for de som har benyttet dette et must og resulterer i mer fornøyde kunder.
En tjenesteleverandør skal være hyggelig og imøtekommende, men det er klart at dersom man har økonomiske insentiver til å oppføre seg på en pen og høflig måte, så vil det hjelpe på. Servicemålinger kan være en måte å måle brukertilfredshet på. Slik man møter i sikkerhetskontrollen på en flyplass for eksempel.

Sikkerhetsfokus og mål for risiko er like viktig i basisorganisasjoner som har IT brukere som i
Offshoring. Ellers gir det økt sårbarhet. Vi har sett i den senere tid at persondata kommer på avveier. Vi har også sett at tilgang for offshorepersonnel til helsedata gir sårbarheter som vi vil være foruten. Å sikre seg er enkelt ved å gjennomføre sikkerhetsanaslyser før, under og etter. Man bør også lage seg et risikobasert ledelsessystem som kan monitorere kritiske prosesser og få på plass sikre katastrofeplaner. Dette gjelder både SMB og konsern.

Digitaliseringsutfordringen kommer også på dette området. Mange ønsker å våre i «lead» på digitaliseringsområdet. Tjenester vil kunne forandre og helt eller delvis eliminere prosesser – med uvisst utfall, men dette kan jo også innbakes i kontrakter med din IT business partner.

En trussel kan være at man ikke lenger trenger offshoringvirksomheten, men IT kompetansen er uansett nødvendig enten den kjøpes fra en IT business partner eller eies internt. Kunnskapen om effektive arbeidsprosesser går forhåpentligvis heller aldri av moten.

Outsourcing og nearshoring er også i endring. De fleste bransjer er i endring, og robotosering av tjenester er på vei inn – f.eks. i form av chatbots for support. Kanskje er man enda bedre rustet til å ta ibruk nye tjenester ved en kjøpsbasert IT tjenesteleveransemodell?  Vi vil nok se store endringer også på dette området i årene fremover. Man kan ha de beste intensjoner, men uten KPIer og uten gode IT kontrakter som gjenspeiler gjensidighet i  partnersavtalene så ville jeg vært skeptisk til outsourcing.

Les mer om offshoring og nearshoring i andre artikler.

IT – den femte dimensjon?

De teknologiske trendene kommer i bølger. Dagens fokus på digitalisering/IT, robotisering og automatisering (IoT) minner mye om kravet om eBusiness rundt årtusenskiftet. Alle pratet om dette, men få visste hva det egentlig betydde for virksomheten. Balansert målstyring er en metode for å sikre utvikling av virksomheter langs 4 dimensjoner: økonomi, kunde, interne prosesser, læring og utvikling; Er IT den 5. dimensjon?

IT/Digitalisering – Når «hype» blir til virkelighet

Vi ble en gang fortalt at alle virksomheter vil bli berørt av «eBusiness» – og at det blir den «nye business». Vel, mye har endret seg, men mange bedrifter i B2B segmentene jobber som før. Innenfor B2C – mot forbrukermarkedet, har ordtaket imidlertid slått til. Mange ser at den nye digitaliseringen for alvor vil slå inn også i B2B / tjenestemarkedet. Eksempler på slike endringer  overgang til digital markedsføring, digitale bank og forsikringstjenester osv.

Er IT et mål i seg selv?

Når man diskutere bruk av IT, digitalisering, mobilitet, skyløsninger, IoT (Internet-of-Things) er det viktig å tenke at for de langt fleste bedrifter vil nok IT kun være et middel til å oppnå virksomhetens mål. På den andre siden er det flere og flere virksomheter som kun baseres på tjenesteproduksjon og virituelle tjenester – ikke produksjon av fysiske varer. IT er da ikke lenger en vilkårlig innsatsfaktor – et produksjonsmiddel, men en virksomhetskritisk faktor. For mange virksomheter vil IT og digitalisering være et område det investeres mye I fremover. Da bør man jo styre og kontrollere IT og digitaliseringsområdet samlet sett. Denne artikkelen tar til orde for å bruke tradisjonelle verktøy som balansert målstyring også på IT og digitaliseringsområdet.

IT og digitalisering er ikke minst et middel til intern effektivisering og en driver for mer effektiv samhandling med kunder. Like lite som vi kunne se bort ifra ehandel når nettbutikkene hadde sin fremvekst, kan vi se bort ifra digital samhandling mellom virksomheter slik vi idag gjør det på Facebook privat. Nye digitale samarbeidsformer er kommet også for virksomheter B2B.

Endringer ikke noe nytt

Nye systemer og IT/digitalisering av prosesser er endringer som alt annet, men hvordan påvirker digitaliseringsøkonomien de øvrige målsettingene for virksomheten din?
Kan vi fremdeles benytte oss av de gode gamle management-teoriene? Da vi lærte om balansert målstyring på 90-tallet (av Robert S. Kaplan) hadde vi et verktøy for å analysere og følge opp virksomhetens vha. kvantifiserbare mål – eller KPIer (Key Performance Indicators). Kan dette fremdeles benyttes?

I balansert målstyring (BMS) blir virksomhetens mål kategorisert i 4 dimensjoner:  økonomiske, kunde, interne prosesser og læring og vekst. Prosessen for å sette mål kan være forskjellig, men dette innebærer full forståelse for at virksomheter er komplekse og at organisasjonen må ha flere mål enn de rent finansielle. Nå kan man spørre seg om vi trenger en teknologi-dimensjon i tillegg  – eller om IT er den femte dimensjon i BMS? Alternativt, kan man gjerne si at i digitaliseringsøkonomien inngår IT i alle de fire eksisterende dimensjoner. IT/digitalisering innebærer også i høyeste grad læring og utvikling for virksomheten.

Robert S. Kaplan

Balansert målstyring for en balansert digital fremtid

Balansert målstyring som metode oppfordrer oss til å sette lærings- og utviklingsmål, samt å ta opp interne prosessutfordringer. Fremfor alt setter BMS oss til å målsette resultatet. Dette er nyttig og viktig også i en digitaliseringsøkonomi.

Balansert målstyring er mye brukt i offentlig sektor. Det rimer bra med at en offentlig virksomhet har flere målgrupper og tilfredstille. IT er viktig også her. I tillegg må de internt utvikle seg over tid. I private virksomheter i Norge virker det som BMS ikke er særlig «hot». Nå er det innovasjonslitteraturen som har tatt over. La oss likevel ikke glemme at store organisasjoner og konsern ofte er som supertankere. Det tar tid å endre kurs. Således er BMS en målemetode som kan ha noe for seg. Særlig hvis det innebærer at man revurderer sine KPIer og bringer in IT og Digitale strategier.

Jeg mener man med stort hell kunne tilpasset BMS til den nye digitaliseringsøkonomien, men da som en femte dimensjon. Vi må prøve å ta ibruk IT på IT’s egne premisser. Alternativt vil veldig få endringer få lov til å skje. Se på skyløsninger hvor enkelt det er å «skyte ned» en strategi som kompromitterer IT sikkerhet osv.

Fra teori til praksis

Det store og vanskelig spørsmåletfor mange er hvordan man går frem for å få implementert en metode som balansert målstyring. Svaret er som alltid at slike endringer må komme fra toppen av organisasjonen. Det er likhet med «lean» og andre management begrep et mind-set som man må lære og formidle til organisasjonens ledere. Dersom man har et praktisk verktøy og kan vise til raske resultater går det ofte bedre. Selv har jeg fasilitert slike prosesser for små og store virksomheter i privat og offentlig sektor. Og der det er vilje blir det en suksess.

BMS og IT/digitaliseringsstrategier

BMS femte dimensjon spør oss:
– Hva er konsekvensen av å legge f.eks. kundebehandling i skyen?
– Hva er gevinster av digital samhandling?
– Hvordan måler vi resultater over tid?

Det er fulllt mulig å male dette ikke minst «digital markedsføring». Både B2B og B2C virksomheter har noe å lære.

Enten du kaller det den «femte dimensjon» eller en Teknologi-dimensjon. Gjør det praktisk og målbart. Praktiske verktøy* finnes også for BMS, men ikke minst i «skyen» hvor det meste av aktivitet kan males. En forutsetning er nok likevel at man først sikrer at man kjenner til BMS og dens muligheter og begrensninger. BMS er ikke «agile» og «scrum», men for større sammensatte virksomheter er det et brukbart verktøy for å analysere og følge opp virksomhetens mål – i den digitale økonomien.

Til slutt: Alle endringer innebærer risiko. Men den største risikoen er kanskje å bli sittende i båten når den er på vei mot stupet? Dersom virksomheten din mangler en digitaliseringsstrategi, så vil jeg klart og tydelig anbefale deg å gå igang å lage en nå.

—-
*Det finnes verktøy for å illustrere BMS KPI-er. Et eksempel er Corporater, men for å tilnærme seg kan man bruke regneark som MS-Excel (se egen bok fra Robert S. Kaplan).

Like barn leker best

Når man leter en partner for outsourcing, er det mange ting å ta hensyn til. Noen liker mora, andre liker dattera. Outsourcing som fenomen har eksistert i tiår. Det er derfor mange som har ulik erfaring. Noen vil si «vi angrer ikke et sekund»; andre ville aldri gjort det samme om igjen. 

Etter å ha observert og implementert flere IT prosesser ved hjelp av outsourcing er det klart at det finnes mange tilnærminger til temaet. Det er likevel slående hvor mange likheter det er; Alle snakker om kulturelle utfordringer, at det ble dyrere enn først antatt. Kvalitetsutfordringer finnes jo, men også den økonomiske gevinsten av å samordne og oppnå stordriftsfordeler.

Outsourcing

Hva er kriteriet for vellykket Outsourcing? Som for mange andre tjenester er det nok klart at man får hva man betaler for. Likevel vil man sikre at kvaliteten er god nok. Det går jo utover dine IT brukere til syvende og sist. Mange på IT brukersiden har nok lenge tålt så altfor mye i forhold til uprofesjonell IT helpdesk og så videre. Men erfaringene stikker også dypere. Det handler om å finne den riktige IT partneren.

Konsern har sine behov og mindre bedrifter og entreprenører helt andre behov. Er kravet lavest mulig kost, eller krav til rask responstid for en rimelig penge? Vi ser veldig ofte at man velger feil partner; Enten at man blir for liten som kunde av en stor leverandør (det er noen leverandører som også fikser det å ha mindre kunder!), eller at man har valgt en leverandør som er for god til å være sant – altså at leverandøren ikke klarer å levere varene.

Kulturforskjeller spiller også inn – ikke bare ved valg av land man outsourcer til, men også din egen bedrifts verdier, kultur, sjargong, organisasjonens omgangsformer spiller inn. I gode relasjoner må man snakke ofte sammen. Like barn leker best, og de leker ofte. Dette blir ofte glemt i kunde-leverandørforholdet. Man er jo så opptatt og undervurderer behovet for oppfølging. En Outsourcings kontrakt uten jevnlig oppfølging er nemlig bortimot bortkastet.

I skrivende stund har jeg aldri opplevd at en Outsourcing avtale er perfekt. Det er alltid behov for justeringer i samtale med IT partneren. Man er i det for det lange løp og ikke ute etter kortsiktig vinning. Noen outsourcer til og med deler av kjernevirksomheten for å oppnå skalerbarhet, selv om det nok tilhører unntakene. Det handler jo også om hvor mange fokus din egen organisasjonen kan ha for å lykkes i markedet.

Del dine erfaringer og kommenter på CIO bloggen.