Kategoriarkiv: Entreprenøren som leder

Studiet av entreprenøren og hva som skal til for å lykkes med oppstart av ny virksomhet. Særskilt viktig når man bruker andres penger for eksempel fra venture-fond.

Et digitaliseringsprosjekt har flere sider

IT og digitaliseringsprosjekt står på agendaen. Hvilke tiltak virker – og hva er verdien av prosjektene? Skal vi bare i gang uten en styringsmodell? Hva med governance? Disse og flere spørsmål dukker opp når en virksomhet står foran nye strategiske valg.

Når IT og digitaliseringsstrategier skal vurderes mot hverandre, fremstår disse for mange som mangehodete troll og både en mulighet og en trussel.
-Hva er hensikten med prosjektet?
-Må vi endre oss?
-Har vi råd til å la være?

Eierskap til endring er viktig. Noen vil lage en gevinstrealiseringsplan – andre vil bare gå igang. Ledelse av CDO eller digitaliseringsprosjekt er ikke for nybegynnere; Det kreves alt fra IT og teknologiforståelse, organisasjonsforståelse, litt psykologisk erfaring, samt endringsledelse (m.m.). Mulighet eller risiko?

«For en snekker som har en hammer, er alt en spiker».

Og for en CIO er det lett å ty til de samme verktøyene som vi bruker for å styre IT kjerneprosesser – og risiko; Bruke PMO.

Har du et program- og prosjektkontor (PMO) er det nærliggende at både IT og digitalisering legges innunder dette. Men hva betyr det for kreativiteten i prosjektet? Hva taler for – og imot? Mye tyder på at digitaliseringsinitiativ har lettere og bedre kår når de kjøres helt på siden av byråkratiet som små eksperimenter. Forbrukerrettet innovasjon styres vel best av brukerne? Hva skal slippes fritt – og hva skal tøyles? Hva med IT sikkerheten oppe i det hele?

For IT ledelsen kan det oppstå dillemmaer og man møter ofte motstand. Nye prosjekt, krever ofte ny infrastruktur for å tas ibruk i stor skala. I strategilitteraturen snakker vi om risiko og muligheter. Disse går gjerne hånd i hånd. Digitale forretningsmuligheter kan innebære trusler, men også gi fortrinn i markedet, økt kapitalavkastning, økt læringsforsprang i produktutviklingen osv. (Dette er en av grunnene til fremvekst av nye stillinger i organisasjonen f.eks. CDO (Chief Digital Officer. Man vil tross alt utvikle digitale satsningsområder (red.anm)).

Gevinstrealiseringsplan kan være et kriterie for å gå igang. Innovasjon starter med observasjon av eksperimenter – og innovasjonsteorien er klar på at det foregår en adopsjons- og modningsprosess (ref. Gartner). Det kan således ta tid før man får verdi av en innovasjon. Noen velger å vente til gevinsten er åpenbar. Reklamen for roboter sier selvsagt noe annet;
Dette er teknologi som kan kjøpes nå! Ja, det kan være vi trenger et eksperiment, men da er det vel litt tidlig å be om en gevinstrealiseringsplan?

– Vet vi potensialet for vår virksomhet før noen har prøvd? Kanskje ikke.

Med ny teknologi er jo eksperimentet i seg selv nødvendig for å kunne «regne på det». Verdien av en anvendelse er ofte meget uklar før man sjekker ting i praksis for en virksomhet.
Da er uttesting – gratislisenser og skyløsninger uvurderlige nyheter.

Det er altså mulige utfall eller resultater av digitaliseringsprosjekt og nye IT innovasjoner som ikke er gitt på forhånd. Gartner påstår i sine adopsjonskurver at det handler om å finne timing på når innovasjonen er moden nok til å realisere en verdi for en virksomhet – eller en gruppe brukere.

For noen har digitaliseringsprosjekt egenverdi. Det er utelukkende snakk om posisjonering i markedet. Du kan jo med egne øyne observere antallet artikler om emnet på Google, LinkedIn og Facebook. ALLE vil eie det som er nytt og nyskapende for å tiltrekke seg de rette medarbeiderne. Alle nyere IT selskaper vil også ta del i det fremvoksende markedet; Det handler om posisjonering og kamp om kunnskapsressursene – de kloke hodene.

vektskål

– Hva er gevinsten av digitalisering? Er det en risiko eller en mulighet?

La oss prøve å regne på skalaeffekten av et eksperiment i det minste. Vi trenger tross alt en målestokk eller metode for å evaluere og prioritere initiativet (les: Prosjektet) – enten det heter digitalisering, prosessforbedring med ERP, SEO markedsføring, FoU-utviklingsprosjekt eller teknologiforbedring med bruk av 3D for våre produkter.

Når man så velger å sette innovasjonen i system, vil tradisjonelle verktøy kunne komme til hjelp såsom PMO (Project Management Office), Scrum for inkrementell utvikling og Prince2/PMP for prosjektoppfølging og gjennomføring.

Å tillatter ansatte å feile er populært innen ledelsesteori – og kanskje til og med klokt, Det heter seg at kreativitet ikke trives i et vakuum. En annen måte å si det på er at virksomheter må gi tilstrekkelig rom for kreativitet.

Kreativitet er vanskelig å måle i et PMO. Likevel trenger vi å nyttevurdere innovasjon – digitalisering og nye IT prosjekt, ihvertfall om det gjøres implementering i stor skala. Evnen til tilpasning, endringsvilje og styringsevne er ikke minst like vikitig.

– Hva om vi kjører 20% av prosjektporteføljen som eksperimenter utenom PMO?

Balansen mellom risiko og mulighet er viktig å finne for sin virksomhet. Det finnes derfor ingen regel uten unntak. Kanskje er det ikke så farlig å feile med digitalisering hvis man lærer av det og unngår å gjøre samme feilen igjen? Organisasjoner består jo av mennesker av kjøtt og blod – og snart også roboter.

I private virksomheter er det erfaringsmessig nok nyttefokus. Min påstand er at uten en regel  om at «det er lov å feile i det små», vil mange storskala digitaliseringsprosjekt feile, slik mange IT prosjekt har gjort det historisk. Eller sagt på en annen måte: Ikke gi forventet avkastningsverdi.

Kommunale digitaliseringsprosjekt (les: eksperiment) innen IT og digitalisering som går for felleskapets regning burde kunne koordineres slik at vi kan lære av hverandre. Her skjer mye storskala utvikling parallelt. Kanskje ikke så lurt å gjøre alle de samme tabbene – alle sammen? Har man et felles PMO?

Lykke til med digitaliseringen!

Digital transformasjon – et være eller ikke være?

Den oppvoksende generasjon har ikke opplevd verden uten internett. Internett er en av innovasjonene som er fundamentet til den digitale transformasjonen av produkter og tjenester som nå finner sted. Maskiner som «snakker sammen» er en annen mulighet. Hva betyr dette for vår rolle som arbeidstaker?

I artikkelen gjennomgår vi tre eksempler på innovasjoner som inngår i digital transformasjon. Det finnes mange andre eksempler, men disse illustrerer hver på sin side ulike deler av verdikjeden og hvordan IT påvirker arbeidet vårt i dagens virksomheter.

iot

Produksjonsbedrifter – Internet of Things (IoT) og maskin-til-maskin samarbeid

Industri 4.0 handler om fjerde nivå av automatisering. Den tredje handlet om effektivisering av produksjon og begreper som «lean» produksjon påvirket optimalisering av verdikjeder. Fjerde nivå handler om hvordan maskiner (sensorer) er sammenkoplet og avhengig av andre maskiner (sensorer) som så evner å justere produksjonsnivåer, kontrollere prosesser, vedlikehold osv. Vi kan nesten si at «maskinene snakker til hverandre». I realiteten styres de av programvare som baserer seg på analyserer av tilstand og som gjør beslutninger ved hjelp av sensorer.

Administrasjon – skybasert læringsmiljø og mobilt kontor

Vi har lenge hatt det mobile kontor på plass. Det begynte vel med e-post som gjør deg mer uavhengig av tid og sted. Eksempelvis er det vel få som lenger bruker mye tid på morgenene med å sortere papirposten. Arkivering og oppbevaring av dokumenter er også naturlig nok en tjeneste som fort havner i skyen. I neste omgang tilgjengelig på alle enheter mobilt. Hva har det gjort med effektiviteten i administrasjonsprosessene f.eks. på salg og marked? Administrasjonsprosessen forenkles – likevel kreves det modenhet i forståelse av elementære organiseringsprinsipper for effektiv fordeling av arbeidsoppgaver m.m.. Dette støttes imidlertid av internett-baserte applikasjoner. Mediene er nå også rikere og – bilde og video er blitt en integrert kilde til trening og opplæring av ansatte. Gaming introduseres som et ledd i å sikre seg nye ferdigheter.

Markedsføring – sosialt og integrert

Aviser og media sliter med tapte annonseinntekter – noe som igjen henspiller på det faktum at annonsepriser på papir ikke kan konkurrere med digitale muligheter hverken i ligge tid eller i virkemidler. En annonse på nett koster vesentlig mindre ift. Eksponeringstiden. Likevel er effekten først mulig å hente ut om man tenker kombinasjon av sosiale medier, nettverk, landingssider for produktreklame osv. Det er helheten i prosessen som teller.

Disse tre eksempler på digital transformasjon handler om nye tankesett, nye kanaler, integrert arbeidsprosesser basert på datateknologi og sensorteknologi. Førstnevnte kan best representeres ved å se på Industri 4.0 som fenomen. Begrepet har sitt utspring i Tyskland som har både et stort indre marked i EU og forutsetninger som industrinasjon. De har store enheter av produksjonsindustri og kjemisk / prosessindustri – og antatt store gevinster av å investere i kostreduserende og effektivitetsfremmende innovasjonsprosjekt. Fenomenet illustreres med «robotisering», men kan også ta andre former. Et eksempel fra vår hjemlige olje- og gassnæring er sensorer som sikrer optimalt eller tilstandsbasert vedlikehold av utstyr om bord på en bore- og produksjonsrigg.

Data i nye sammenhenger gir behov for nye IT verktøy

All denne teknologien gir store mengder data som resultat – og dermed grobunn for en hel bransje. IT muligheter som BigData lagret i store datavarehus som så analyseres med egne verktøy. Dette kan også være tidsserier av data fra maskiner som går 24/7 i en prosess osv.

Skybaserte løsninger er dagligdags på privatfronten – f.eks. bildelagring, men det tar tid på bedriftsmarkedet før dette virkelig tar av. Dette har selvsagt årsak i at bedrifter ønsker å ivareta kontroll over egne data, men også det faktum at det tar tid å utvikle nye og effektive IT verktøy som passer i den nye virkeligheten. Skybaserte tjenester krever en annerledes IT arkitektur som er mer lagdelt og tar tilstrekkelig hensyn til nye krav til IT sikkerhet.

Alle nye verktøy og anvendelser av disse gir muligheter – men også trusler. De vil forandre vår arbeidshverdag, men noen av oss vil også leve av å ta ibruk og endre måter å jobbe på. For enkelte utviklingsland gir det muligheter til å «hoppe over» hele utviklingstrinn og gå mobilt til skyen. For produksjonsbedrifter i Norge er også muligheten tilstede for å hoppe over Industri 3.0 ettersom vi sjelden har store nok volumer til å nyttigjøre oss samlebåndteknologi.

Eksemplene er mange på at det ikke er gitt hvilke muligheter som dukker opp. Likevel er det ytterst viktig å ta ibruk og lære og så tilpasse sin bruk i vår nye digitale hverdag.