Hva er verdien av en ny ide?

Intraprenører og entreprenører baserer i noen tilfeller både sin personlige presisje og kaririere på materialisering av en ny ide, ny tjeneste eller nytt produkt. Dette er risikosport for mange som synes det er nok å gå på jobb hver dag. Samtidig er det desto mer tilfredstillende å lykkes med å skape noe og levere verdi for et marked eller en kunde.

Muligheten til å feile er stor. Nyvinninger kan være basert på teknologi, trender, nye måter å gjøre ting på som gir en verdi – eller et forbigående fenomen som fort blir glemt. Hva skal til for at en ny ide overlever og skaper varig verdi for en virksomhet?

Statistisk sett overlever 3 av 10 nystartere de første 5 år. (Kilde: Aftenposten, 2014). Det skal mao. litt mer til en bare en god ide for å lykkes. Hva er kriteriene for å lykkes? Og hva er det som gjør at noen klarer det? Hvor mye skyldes entreprenøren – og hvor mye verdien av ideen?

Entreprenørskap og ledelse er det skrevet mye om. Det vil vi ikke gå inn på i denne artikkelen; Bortsett fra å notere at det er viktig med utholdenhet, en viss finansforståelse og så videre. Men i strategilitteraturen er det også forsket på strategiske modeller for å lykkes med entreprenørskap. Dette kan være viktig og nyttig informasjon. Men med masse forbehold om at ditt lokale marked er helt annerledes. Det finnes jo mange virksomheter der ute som ikke er så unike, men leverer gode tjenester til kunder i nærmiljøet. Mange skaffer sitt levebrød på den måten.

I et bestemt og avgrenset marked finnes det krefter og motkrefter. Mange av teoriene som er forsket på kommer fra en ideell markedsøkonomi hvor alle krefter har fritt spillerom. I praksis kan mange firma leve lenge som en kopi av en annens gode ide. Hvorfor er det slik? Det er jo f.eks. flere typer cola på markedet? Ja, cola er også et godt eksempel på det motsatte, nemlig at man lett blir offer for søksmål ift. patenter og varemerker. Her er cola et hett tema.

VRIO er et rammeverk som brukes i strategilitteraturen for å vurdere ideer opp mot andre for å sjekke om de har livets rett. VRIO utrykker et ressursbasert strategisyn. Altså, at en ide kan verdsettes, ressurssettes, organiseres osv. Dette er et akademisk / teoretisk rammeverk og baserer seg på økonomisk teori og strategilitteratur (Barney, 2001 m.fl.).

Ikke glem at du kommer langt med sunn fornuft som å høre med venner og bekjente for å vurdere om et produkt eller en tjeneste har livets rett. Dersom virksomheten skal være varig, er det likevel en god ide å sjekke disse forholdene grundig. Noen får seg jo overraskelser ift. kopibeskyttelse, patentrettigheter m.m. Det kan være fornuftig å gjøre et forarbeide.

Forretningsverdi er viktigst. Hvem vil kjøpe dette budskapet? Dog er det en dimensjon som utfordres av nyere modeller som crowdfunding, bloggere som lever av å skrive etc. Man må kunne artikulere et budskap for å få fram verdien. Noen av dagens nyvinninger spres f.eks. via sosiale medier. Er det noen kjøpere der ute? Hvordan sikre beskyttelse – og at ingen kopierer ideen (heretter kalt konseptet) uten videre?

Ressurser til å levere og realisere verdien. Har man kontroll med innsatsfakturene? Her finnes det løse og faste former for organisert kontroll til å bringe frem og bevare verdien for en kunde. Ved nyere konsept som AirBnb ser vi at utbredelse er et poeng. Uten tilbydere blir det jo ingen kjøpere. Noen ganger kreves det altfor mange forutsetninger og kreves altfor mye initiell markedsføring til at noen våger å bringe produktet til markedet. Likevel: Mange nye forretningsmodeller via Internett går på å forkorte verdikjeder. Da er det snakk om hvor flink man er til å markedsføre (organisere) tilbudet. Man må likevel har ressurser nok til å kontrollere leveranseprosesser – eller kjøpe den fra forrige ledd i kjeden.

Ikke-imiterbare verdier. Finnes det begrensede muligheter til å kopiere konseptet? Her kan det være midlertidige og varige fordeler og særlig innenfor tjenestesektoren finnes det store rom for skjønn (f.eks. tjenester og foredrag som tilbys basert på en antatt markedsverdi; tidligere kjendiser, rollemodeller, akademiske autoriteter).

Evner virksomheten å organisere verdiene for kundene på en slik måte at konseptet kan produseres, og virksomheten vokse og utvikle seg på en sunn og fornuftig måte. En god distribusjonsmodell for produktet / tjenesten er vesentlig for å lykkes med vekst.

TABELL:
VRIO sjekkliste

Verdi?
Ressurs?
Ikke imiterbar?
Organisert?
Implikasjon for å lykkes med ny ide
1 Nei Ingen konkurransefordeler
2 Ja Nei Mulig konkurransefordel
3 Ja Ja Nei Midlertidig konkurransefordel
4 Ja Ja Ja Nei Uutnyttet konkurransefordel
5 Ja Ja Ja Ja Varig konkurransefordel  (mulig overskudd)

VRIO konseptet henger sammen med strategilitteraturens diskusjon av muligheter for å skape verdi. Verdiene kan ha grobunn i flere trender eller dimensjoner i samfunnet:
– Teknologisk endring
– Demografisk endring
– Kulturell endring
– Økonomi / klima
– Internasjonale / global forhold
– Legale eller politiske forhold

I tillegg er det dimensjonene fra «Porters Five Forces» markedsteorier som spiller inn:
– Trussel fra kunder
– Trussel fra leverandører
– Trussel fra nye aktører
– Trussel fra konkurrenter
– Trussel fra substitutter

Når man vet hvilket marked man er ide med et konsept, kan man således analysere fakturene som skaper verdi og i hvilken grad de er enkle og kopiere, at man har ressursene og en leveransemodell / organisasjon på plass.

Når det gjelder «ikke-imiterbar» kan det være snakk om kostnader ved å kopiere og former for kopiering. Det være seg kostnad ved et patent eller en juridisk søksmål. Finnes det virituelle / digitale substitutter som gir kostbesparelser og raskere kopieffekt? Eller andre veien: Har virksomheten et forsprang i kunnskap? I mange tilfeller vil en innovatør kunne beholde et forsprang ved å ha større ressurser til å investere i fortsatt innovasjon. Dette kaller vi fordelen av å være først ute («First Mover Advantage»).

Når markedet svikter
Det finnes også eksempler på at det er feilslått politikk å være først ute dersom man ikke har tilstrekkelig med ressurser, eller markedet ikke ser verdien av tjenestene. Mao. er «timing» også viktig for nye produkter og egenskaper.

En VRIO analyse kan gjennomføres i workshop med strategi-konsulent.

Del gjerne dine erfaringer med verdibasert strategiutvikling og VRIO.

 

Behovet for bedre intern IT

Dagens interne IT avdeling er stadig under press. Jeg vil si: «Mellom barken og veden». På den ene siden har man brukernes krav til moderne brukergrensesnitt, skyløsninger, tilkopling til mobile tjenester osv. På den andre siden virksomhetens tekniske gjeld – i form av gamle IT systemer, siloer av informasjon – mangel på informasjonsflyt mellom design og produksjon osv. Hva slags plan skal vi lage for å bøte på dette?

Finnes det en quick-fix? For mange er det å ty til skyløsning et bidrag. Vi trenger dele data, men resultatet er likevel en dobling av data, bilder, dokumenter osv.

Få vil unngå skyen om de starter en ny virksomhet idag? Tilgang til programlisenser er bare første fase, så er det deling i ulike form for skylagringsmedier. Vet du hvor mange steder bedriftens data ligger lagret?

I virkeligheten har mange bedrifter mye «in-house» data. Og det kreves interne IT ansatte, eller spesialister for å konvertere til riktig format av verdi. Hva med de 20 år gamle prosjektene og dokumentasjon som ligger på fjernlager? Hva er kravet på tilgangen til data –  nå og fremover – og hva slags kategorier av data finnes? Har du tenkt over om det er optimalt?

En handlingsplan for bedre intern IT vil ta hensyn til tilgang til data og en transformasjon av arbeidsoppgaver over tid; data og interne prosesser – fra gammelt til nytt. Kanskje vil man også legge opp til større grad av selvbetjening for brukerne. Det som ligger i bånn er hensynet til virksomhetsarkitekturen; Dette kan fort bli en unnskyldning for intern IT. Vi har så gamle IT systemer osv.

De fleste forbedringsprosjekt innen IT starter med kartlegging av behov. En kjent metode for kartlegging av virksomhetsarkitektur er metoden TOGAF, men det finnes også andre. TOGAF sikrer at man har med seg alle sider av virksomhetens behov. Det starter med krav til fremtidig IT løsninger – overordnede og med basale krav; Dernest dokumenteres dagens IT og systemløsninger, for til slutt å ende opp i en løsningsdiskusjon og et endringsønske.

Virksomhetsarkitektur som fag er ikke for hvem-som-helst. Det er en yppelig oppgave å kjøpe eksternt  både av hensyn til kvalitet og fordi man kan trenge en «uavhengig advokat» med spesialkompetanse på IT. Det finnes få om noen ansatte som har full oversikt over alle aspekter ved dagens muligheter på IT-infrastruktur, alle interne arbeidsprosesser – og ikke minst organisasjonens informasjonseierskap.

Jeg anbefaler en fasilitert forstudie med målsetting om «Bedre intern IT». Da vil også IT være en aktør på linje med brukermiljøene. Måle er å skille det vesentlige fra det mindre vesentlige og samtidig sikre seg informasjonssikkerhet på veien. IT sikkerhet er nemlig et særdeles viktig element i en endringsplan på IT – og ofte uteglemt. Hva med sårbarhet for data angrep? Ettersom skyløsninger gir bedriften global eksponering; Tilgang til data via Google, Amazon, Microsoft, Facebook osv. øker trusselen, men den kan samtidig enkelt skjermes ved en godt forankret IT strategi.

Til slutt: Skal du igang med å forbedre organiseringen av IT kommer du nok ikke utenom ITIL (standard leveransemodell for IT service organisasjoner). Har du planer om – eller vurderer outsourcing? Vil du se på fordelingen på hva du gjør internt og hva du kan kjøpe som en IT tjeneste? Da er det en fordel å forstå ITIL basis for å kunne stille krav til IT leveranser fra underleverandør. ITIL gjennomgås i separat artikkel. Det starter gjerne med å sende intern IT på ITIL kurs. Da får man både kunnskap om hvordan «beste praksis IT» bør leveres – og man kan stille krav om ITIL mot IT leverandører; Og kanskje er det en god målestokk for IT internt?

-Har du erfaring med ITIL?

Del dine erfaringer om intern IT og ITIL-prosesser via sosial kanaler.

 

Et digitaliseringsprosjekt har flere sider

IT og digitaliseringsprosjekt står på agendaen. Hvilke tiltak virker – og hva er verdien av prosjektene? Skal vi bare i gang uten en styringsmodell? Hva med governance? Disse og flere spørsmål dukker opp når en virksomhet står foran nye strategiske valg.

Når IT og digitaliseringsstrategier skal vurderes mot hverandre, fremstår disse for mange som mangehodete troll og både en mulighet og en trussel.
-Hva er hensikten med prosjektet?
-Må vi endre oss?
-Har vi råd til å la være?

Eierskap til endring er viktig. Noen vil lage en gevinstrealiseringsplan – andre vil bare gå igang. Ledelse av CDO eller digitaliseringsprosjekt er ikke for nybegynnere; Det kreves alt fra IT og teknologiforståelse, organisasjonsforståelse, litt psykologisk erfaring, samt endringsledelse (m.m.). Mulighet eller risiko?

«For en snekker som har en hammer, er alt en spiker».

Og for en CIO er det lett å ty til de samme verktøyene som vi bruker for å styre IT kjerneprosesser – og risiko; Bruke PMO.

Har du et program- og prosjektkontor (PMO) er det nærliggende at både IT og digitalisering legges innunder dette. Men hva betyr det for kreativiteten i prosjektet? Hva taler for – og imot? Mye tyder på at digitaliseringsinitiativ har lettere og bedre kår når de kjøres helt på siden av byråkratiet som små eksperimenter. Forbrukerrettet innovasjon styres vel best av brukerne? Hva skal slippes fritt – og hva skal tøyles? Hva med IT sikkerheten oppe i det hele?

For IT ledelsen kan det oppstå dillemmaer og man møter ofte motstand. Nye prosjekt, krever ofte ny infrastruktur for å tas ibruk i stor skala. I strategilitteraturen snakker vi om risiko og muligheter. Disse går gjerne hånd i hånd. Digitale forretningsmuligheter kan innebære trusler, men også gi fortrinn i markedet, økt kapitalavkastning, økt læringsforsprang i produktutviklingen osv. (Dette er en av grunnene til fremvekst av nye stillinger i organisasjonen f.eks. CDO (Chief Digital Officer. Man vil tross alt utvikle digitale satsningsområder (red.anm)).

Gevinstrealiseringsplan kan være et kriterie for å gå igang. Innovasjon starter med observasjon av eksperimenter – og innovasjonsteorien er klar på at det foregår en adopsjons- og modningsprosess (ref. Gartner). Det kan således ta tid før man får verdi av en innovasjon. Noen velger å vente til gevinsten er åpenbar. Reklamen for roboter sier selvsagt noe annet;
Dette er teknologi som kan kjøpes nå! Ja, det kan være vi trenger et eksperiment, men da er det vel litt tidlig å be om en gevinstrealiseringsplan?

– Vet vi potensialet for vår virksomhet før noen har prøvd? Kanskje ikke.

Med ny teknologi er jo eksperimentet i seg selv nødvendig for å kunne «regne på det». Verdien av en anvendelse er ofte meget uklar før man sjekker ting i praksis for en virksomhet.
Da er uttesting – gratislisenser og skyløsninger uvurderlige nyheter.

Det er altså mulige utfall eller resultater av digitaliseringsprosjekt og nye IT innovasjoner som ikke er gitt på forhånd. Gartner påstår i sine adopsjonskurver at det handler om å finne timing på når innovasjonen er moden nok til å realisere en verdi for en virksomhet – eller en gruppe brukere.

For noen har digitaliseringsprosjekt egenverdi. Det er utelukkende snakk om posisjonering i markedet. Du kan jo med egne øyne observere antallet artikler om emnet på Google, LinkedIn og Facebook. ALLE vil eie det som er nytt og nyskapende for å tiltrekke seg de rette medarbeiderne. Alle nyere IT selskaper vil også ta del i det fremvoksende markedet; Det handler om posisjonering og kamp om kunnskapsressursene – de kloke hodene.

vektskål

– Hva er gevinsten av digitalisering? Er det en risiko eller en mulighet?

La oss prøve å regne på skalaeffekten av et eksperiment i det minste. Vi trenger tross alt en målestokk eller metode for å evaluere og prioritere initiativet (les: Prosjektet) – enten det heter digitalisering, prosessforbedring med ERP, SEO markedsføring, FoU-utviklingsprosjekt eller teknologiforbedring med bruk av 3D for våre produkter.

Når man så velger å sette innovasjonen i system, vil tradisjonelle verktøy kunne komme til hjelp såsom PMO (Project Management Office), Scrum for inkrementell utvikling og Prince2/PMP for prosjektoppfølging og gjennomføring.

Å tillatter ansatte å feile er populært innen ledelsesteori – og kanskje til og med klokt, Det heter seg at kreativitet ikke trives i et vakuum. En annen måte å si det på er at virksomheter må gi tilstrekkelig rom for kreativitet.

Kreativitet er vanskelig å måle i et PMO. Likevel trenger vi å nyttevurdere innovasjon – digitalisering og nye IT prosjekt, ihvertfall om det gjøres implementering i stor skala. Evnen til tilpasning, endringsvilje og styringsevne er ikke minst like vikitig.

– Hva om vi kjører 20% av prosjektporteføljen som eksperimenter utenom PMO?

Balansen mellom risiko og mulighet er viktig å finne for sin virksomhet. Det finnes derfor ingen regel uten unntak. Kanskje er det ikke så farlig å feile med digitalisering hvis man lærer av det og unngår å gjøre samme feilen igjen? Organisasjoner består jo av mennesker av kjøtt og blod – og snart også roboter.

I private virksomheter er det erfaringsmessig nok nyttefokus. Min påstand er at uten en regel  om at «det er lov å feile i det små», vil mange storskala digitaliseringsprosjekt feile, slik mange IT prosjekt har gjort det historisk. Eller sagt på en annen måte: Ikke gi forventet avkastningsverdi.

Kommunale digitaliseringsprosjekt (les: eksperiment) innen IT og digitalisering som går for felleskapets regning burde kunne koordineres slik at vi kan lære av hverandre. Her skjer mye storskala utvikling parallelt. Kanskje ikke så lurt å gjøre alle de samme tabbene – alle sammen? Har man et felles PMO?

Lykke til med digitaliseringen!

Hvordan velge CAD/PLM verktøy i et marked i endring og vekst?

Fremveksten av 3D for printing, additiv produksjon, robotisering, design-orientert produksjon og IoT har gitt grobunn for vekst i 3D programvaremarkedet. I en ny rapport vises det til 7% årlig vekst i markedet og fremvekst av nye aktører som baserer seg på OpenSource.

Markedet for CAD/PLM programvare har lenge vært dominert av dyre 2D og 3D programvar. Endring av lisensmodell fra kjøp til leie og måling av bruk gir noen besparelser (les: Du betaler kun for det du bruker), men CAD er fremdeles de programmene du betaler mest for per bruker. Vil det komme rimeligere alternativer? Svaret er: JA. Som så mange andre områder finnes det rimeligere og fullgode alternativer.

Fremover gjelder «design tankegang» og interaktive 3D løsninger, visuelle modeller i ennå større grad. Dette markedet er i ferd med å ta av. Derfor er det at nye åpen kildekode CAD/PLM aktører som f.eks. Aras.com annonserer ny kapitalinnsprøytning på 70 Millioner dollar for å styrke sin posisjon i et voksende åpen lisens marked. Aras er fremdeles ikke blant de store, men interessante storkonsern som Airbus R&D er på listen – og listen vokser.

CAD/PLM markedet har lenge tilbudt Saas (Software-as-a-Service), men prisene er like «stive» for lisensenser fra de 4 store (Dassault, Autdesk, Siemens og PTC). Under er en estimert markedsutvikling for de største markedsaktørene fremover (Kilde: BISresearch.com):

CAD_market_1

Veksten i CAD markedet er estimert til 7% per år fremover til 2023 – og størst i Nord-Amerika. Litt annerledes er det i Europa hvor også markedet for åpen kildekode er i fremvekst. Dette segmentet er knapt synlig på listen over. Markedsandelen for åpen kildekode basert CAD er imidlertid estimert til oppimot 20% i 2023, noe som tilsvarer vekst høyere enn 7% per år.

Ved valg av CAD/PLM løsning må man vurdere sine behov nøye. Hva slags prosess har vi idag og i fremtiden? Hva er hovedformålet med CAD/PLM løsningen? Har vi et produkt eller et prosjektfokus? Hva krever kundene av oss? Hva slags produktdata trenger vi i service og vedlikeholdsfasene? En analyse vil si litt om kravet til informasjon i CAD modellen.

Her er en liste av faktorer som også kan være nyttig å gjennomgå og vekte i en CAD/PLM anskaffelsesprosess (Kilde: Aras.com):

– Systems Engineering behov
– Bill-of-Material behov
– Change Management
– Configuration Management
– Manufacturing Process Planning
– Quality Management
– PDM/PLM Integration

Punktet integrasjon er ikke minst viktig, da det viser seg at de fleste har et behov for å integrere CAD/PLM systemene med neste ledd i kjeden, eller CRM og ERP systemene om du vil.
Dette er imidlertid et tema som fortjener sin egen artikkel.

Ta kontakt om du ønsker å diskutere vurdering og valg av IT løsninger innen CAD/PLM.

ERP for prosjekt-orienterte bedrifter

I jungelen av ERP-systemer snakker man stadig oftere om skybaserte løsninger – og det er vel og bra. Viktigst er det imidlertid at virksomhetens prosesser understøttes. Effektive IT løsninger gir lavere driftskostnader og kanskje også mer effektive basisprosesser – f.eks. digital fakturahåndtering. Likevel er det helt andre utfordringer for å skape lønnsomhet av å levere produkter og prosjekter fra industrien. At løsningen er skybaserte er bare et av mange basiskrav.

Vår erfaring fra å stille krav til ERP i olje- og gass, samt annen industri viser klart at store standardsystem dominerer, men ikke alle gir effektive prosesser. Disse såkalte ERP-systemene kan være gode på håndtering av store mengder transaksjoner og bokføring, samt rapportering av årsregnskap, leverandørreskontro osv., men mange er likevel dårlig på prosjektkontroll. Og for mange er det en dårlig deal når det er prosjektene som er hovedinntektskilden. For mange er erfaringene i prosjektene ofte et være eller ikke være. Her er det rom for forbedring.

– Hva var marginen på siste prosjekt – og hvorfor gikk det ikke bedre? Var det ressursbruken, materialforbruket eller noen få, dårlige underleveranser?

For mange er svaret på spørsmålet å gå til sitt storsystem som SAP, IFS, Oracle, NAV eller liknende. Her finner de sjelden svaret fordi planene ikke er detaljerte nok. Vi har sett mange selskaper implementere ERP – og, ja, de har fått bedre kontroll, men ikke bedre lønnsomhet i prosjektene. Det er imidlertid heller ikke noe alternativ å miste kontroll over logistikk, lager og prosjektleveranser. Dette må kontrolleres, men hvordan gjøres planleggingen? Her er svaret ofte: Excel.

Vi har den senere tid fått jobbe med mer detaljerte prosesser på produksjon til prosjekt i industrien. Her finnes det produksjonsrettede systemer som gir kontroll fra planleggingen av hele leveransen og ikke minst salg, tilbuds- og anbudsfasen hvor detaljbeslutninger tas, ja, helt frem til leveranser og servicefasen. Dokumentasjon fra denne fasen er meget viktig.

Eksempel på et slikt system er nederlandske Trimergo ERP. Dette er et prosjektorientert system med full produksjonsoppfølging, shopfloor-løsning, mobile enheter osv. Det er først og fremst egnet for prosjektbedrifter som vil ha kontroll fra kalkyle, ressursplanlegging frem til  oppfølging av leveranse av deler, sammenstillinger og service i hele produktenes levetid.

Det finnes også norske systemer, men ikke i samme skala for SMB og de er sjelden godt integrert med større løsninger som SAP, IFS, Oracle, NAV osv. Trimergo er et hederlig unntak. Trimergo spiller f.eks. godt på siden av SAP og går samtidig MS-Project en høy gang med sin integrerte ERP ressursplanleggingsmodul. Bo Hjort Christensen kaller det det omvendte ERP-begrep; Trimergo fokuserer ikke på bokføring som mer og mer foregår i skyen, men fokuserer på effektivitet i prosjektene, samt sørger for maksimal kontroll med virksomhetens prosesser.

Nye moduler og integrasjoner utvikles for å koble sammen mot atter andre ERP-systemer feks. Xledger m.fl. i skyen. Et eksempel på brukere og som også bruker SAP er Airbus Defence – altså ikke noen smågutter dette. De bruker Trimergo på sine FoU-prosjekter og for å følge opp delproduksjoner i Benelux.

Dersom du er interessert i alternative, prosjekt- og planorienterte ERP løsninger, så ta kontakt med Beste Praksis for mer informasjon, evt. gjennomgang av deres kravspesifikasjon. Vi har mangeårig erfaring med leverering av ERP implementeringsprosjekt.

 

Governance verktøy: Risk workshop

Tenk deg at du er bedt om å utarbeide en IT strategi for en enhet i et selskap. Du er usikker på konsekvensen av en foreslått IT strategi. Her er et verktøy for å kvalitetssikre denne. Du kaller inn deltakere fra de ulike forretningsområdene og ber dem lese igjennom strategidokumentet, evt. presenter du områder av interesse på forhånd for å utdanne brukerne.

Under utarbeidelse av fremtidens IT strategi for et selskap er det mangt man må ta hensyn til. Det er viktig å bruke verktøy for kvalitetssikring av det man har kommet fram til. Å kontrollere risiko og muligheter er et viktig område.

Her tar vi for oss et verktøy som anbefales fordi det ikke kan gå galt; Det er kun positive effekter av konsekvensvurderinger. I tillegg så er det en gruppe effekt av verktøyet som virker samlende om et forslag. Det finnes få ulemper med verktøyet.

Resultatet er utvalgte risiki med konsekvenser (C1-3)  og sannsynlighet (P1-3) i en matrise. Se eksempel på en slik prosess under.

EKSEMPEL:
Risk workshop

Kjært barn har mange navn. Dette governance verktøyet har jeg benyttet som konsulent og det finnes i flere varianter. Noen kjenner det fra FMEA-analyse. Tilsvarende finnes for å vurdere kvalitetsutfordringer for en virksomhet. Her er verktøyet benyttet for risikohåndtering.

Motto: Ingen røyk uten ild. Vi forsøker å liste opp flere momenter som gjenstand for risiko for så å vurdere grad av risiko og sannsynlighet for at risikoen blir reell.

Målet for en risiko workshop er å avdekke hvilke hovedområder man ser for seg komme og i lys av den kvantifisere konsekvens – økonomisk og sette grad av sannsynlighet og konsekvens. Det hele ender opp i tabell med 9 ruter som i eksempelet over.

Prosessen går som følger:
1. Hver enkelt deltaker går igjennom hvilke temaer som anses som en risiko for et prosjekt eller en avdeling.
2. Man foretar en enkel prioritering av viktighet på 1 til 3 av de mest aktuelle tema.
De ulike tema plasseres så i kvadrantene og blir synlige for alle deltakerne.
3. Man diskuterer temaene i grupper og gir NY felles prioritet, samt vurderer konsekvens (C1, C2,C3) og sannsynlighet (P1,P2,P3).
4. Siste steg blir å foreslå 1-3 tiltak (Eng: Actions) for de høyest rangerte risiko-elementene som gruppene har identifisert, såkalt risiko reduserende tiltak.

Risikoelementene er noe man følger opp som et ledd i implementeringen av IT strategien.

Ta kontakt for å vite mer om risikoreduksjon av IT prosesser, evt et tilbud om workshop for din virksomhet.

Beste Praksis AS har lang erfaring i å utarbeide og forankre IT strategier og endringsprogram – alt fra å støtte IT og forretning med utarbeidelse, til å følge opp implementering.

For eller imot offshoring av IT?

Det siste tiåret har det pågåt mye Offshoring av IT, dvs. at større private og offentlige virksomheter kjøper IT-tjenester fra et land utenfor Norden. Ikke bare IT, men tjenesteutsetting er også tatt ibruk på flere andre sektorer som bank, finans, HR og f.eks. på kvalitetssikring, leverandøravtaler for å nevne noe. Stikkordet har vært: Har dere repeterende arbeidsprosesser som er timeintensive, så tilbys lavkost ressurser og en tjenestemodell. Dette er gjerne samtidig en sentralisering av tjenester hvor mange små enheter eller avdelinger slås sammen til en stor som betjenes fra utlandet.

Rasjonalet for offshoring er selvsagt i økonomisk teori – lov om spesialisering, og lov om lønnsomhet av skalering. Offshore selskapet er spesialist på den aktuelle tjenester, de er mao. effektive og gjør dette for flere andre kunder i samme situasjon. De kan også bedre dra ut skalaeffekter. De som selger deg «Offshoring av IT» kan love deg kanskje 30-35% reduksjon av årlige IT kostnader. Dette høres jo forlokkende ut, men hvilke fordeler og ulemper er der i dette bildet? Store konsern som f.eks. Telenor, Aker m.fl. har sett at slike storskaleffekter kan oppnås også internt ved å slå sammen stabsenheter. Dette resulterer så i spin-offs hetende såkalte Business Partners. Kostnadsreduksjonen blir da en lønnsom investering.

Nye momenter kommer inn ift. de tradisjonelle mot argumentene som  har vært 1) mangel på nærhet, 2) kommunikasjonsutfordringer, 3) fremmedgjøring av tjenesten overfor brukere osv. De økonomiske gevinstene har i noen tilfeller uteblitt eller tatt lengre tid, men så er det fundamentale også at IT utvikling går så fort at man har problemer med å tilfredstille avanserte forbrukere fra en intern IT avdeling.

Kravet om innvoasjon, digitalisering og brukerens krav om forbrukerløsninger er også momenter for outsourcing. Offshoring er bare en type medisin for et symptom – interne krav mot IT avdelingen, men det er unektelig økonomiske gevinst som er hovedargumentet. At den du outsourcer til har skalafordeler og kan spesialisere seg på IT og digitaliering er en annen fordel. Dermed oppnår du ideelt sett både kostnadsfordeler og innovasjonsgevinst på tjenestetilbudet for IT leveranser.

Offshoring sementerer muligheten for endring, hevder noen. Man har jo ikke lenger innsikt i prosessen og forutsetninger for å si om den er digital nok. Her vil motargumentet være benchmarking av tjenester mot andre tilsvarende leverandører. Likevel er det unektelig faktum at mange nå henter hjem igjen arbeidsplasser for å få kortreist effekter, samt kunne robotisere eller aksellere digitaliseringen.

Avhengigheten øker ift. business partneren. Dette kan over tid medføre lavere IT servicenivå. Hvis man da ikke har klare KPIer og muligheter for å begrense skadene – eller hindre mulige «hold-up» situasjoner.

Når man så har bestemt seg og skal igang med offshoring av IT, så kreves god bestillerkompetanse. Foruten gode standarder og krav til kontraktsforståelse i innkjøpsprosessen, så kreves godt definerte tjenester som lar seg outsource. Det du vurderer å sette bort må være på et vis standardisert – eller ha som mål å bli standardisert.

Leverandører tilbyr deg gjerne å gjøre standardiseringen, men det kan fort blir dyrt om man outsourcer før man har laget en god beste praksis prosess med KPI-er som måler effektivitet.

Forholdet til ITIL bør avklares. ITIL er en beste praksis IT service management standard som nyttes av tjenesteleverandører. Ikke alle er like flinke til å bruke en ITIL-leverandør. ITIL kjøp gir  også en rigiditet som ikke alltid oppleves som brukervennlig, Man må derfor ha gode avtaler som er forståelig og ikke kun iht. IT leverandørens standard.

Det bør være snakk om å sette igang med benchmarking og at IT leverandøren har opplegg for å gi ut måltall. Dette må inn i kontrakten med IT leverandøren for å unngå at denne får for mange soveputer under armene som vi kaller det på godt norsk. Uten målinger blir oppfatning av service subjektivt og individuelt – og vi blir ute av stand til å ha et objektivt kritere for reduksjon i betaling.

Gevinstdeling er for de som har benyttet dette et must og resulterer i mer fornøyde kunder.
En tjenesteleverandør skal være hyggelig og imøtekommende, men det er klart at dersom man har økonomiske insentiver til å oppføre seg på en pen og høflig måte, så vil det hjelpe på. Servicemålinger kan være en måte å måle brukertilfredshet på. Slik man møter i sikkerhetskontrollen på en flyplass for eksempel.

Sikkerhetsfokus og mål for risiko er like viktig i basisorganisasjoner som har IT brukere som i
Offshoring. Ellers gir det økt sårbarhet. Vi har sett i den senere tid at persondata kommer på avveier. Vi har også sett at tilgang for offshorepersonnel til helsedata gir sårbarheter som vi vil være foruten. Å sikre seg er enkelt ved å gjennomføre sikkerhetsanaslyser før, under og etter. Man bør også lage seg et risikobasert ledelsessystem som kan monitorere kritiske prosesser og få på plass sikre katastrofeplaner. Dette gjelder både SMB og konsern.

Digitaliseringsutfordringen kommer også på dette området. Mange ønsker å våre i «lead» på digitaliseringsområdet. Tjenester vil kunne forandre og helt eller delvis eliminere prosesser – med uvisst utfall, men dette kan jo også innbakes i kontrakter med din IT business partner.

En trussel kan være at man ikke lenger trenger offshoringvirksomheten, men IT kompetansen er uansett nødvendig enten den kjøpes fra en IT business partner eller eies internt. Kunnskapen om effektive arbeidsprosesser går forhåpentligvis heller aldri av moten.

Outsourcing og nearshoring er også i endring. De fleste bransjer er i endring, og robotosering av tjenester er på vei inn – f.eks. i form av chatbots for support. Kanskje er man enda bedre rustet til å ta ibruk nye tjenester ved en kjøpsbasert IT tjenesteleveransemodell?  Vi vil nok se store endringer også på dette området i årene fremover. Man kan ha de beste intensjoner, men uten KPIer og uten gode IT kontrakter som gjenspeiler gjensidighet i  partnersavtalene så ville jeg vært skeptisk til outsourcing.

Les mer om offshoring og nearshoring i andre artikler.

Hvorfor CMO?

Chief Marketing Officer (CMO) rollen er viktig i digitaliseringsarbeidet i mange bransjer. Hvordan selger du produktet eller tjenesten din til markedet i vår nye digitale hverdag?

Hvis du ser på annonseringsområdet, er det få aktører i B2B-området som annonserer på papir lenger. I forbrukermarkeder har vi en tendens til å lese både nyheter og produktinformasjon på nettet, og mobil blir den dominerende plattformen for annonsene dine eller sponsede artikler.

Forretningsutvikling og markedsføring er nært knyttet når bedriften skal ut i verden. Internett gjør det lettere i dag enn ti år siden å etablere internasjonal tilstedeværelse. Men de fleste ønsker å gjøre B2B forretninger med mennesker. «Rapport-bygging» er fortsatt like viktig, men har en tendens til å bli gjennomført raskere enn før – og via flere kanaler. Betydningen av et solidt merkenavn er fortsatt viktig for de som ser det som et mål for sin virksomhet. Hva er du kjent som «som leverandør av produkter og/eller tjenester»?

CMO rollen kan variere i betydning – alt fra evangelist til tradisjonelle anonnsering, og fortsatt veldig mye knyttet til de tradisjonelle kjernefaget markedsføringsledelse. Nye digitale verktøy, gadgets kommer som en fusjon av teknologier på grunn av Internett og mobilitet og kommoditisering. Fortsatt gjelder at visualisering forteller mer enn 1000 ord. Så det er det integrerte tilbudet som skiller seg ut. At ting omtales i mange kanaler. Men den totale pakken som PRODUKT eller SERVICE består fremdeles av en prosess som handler om å tilegne seg nye kunder fra de blir kjent med deg, til at de forhåpentligvis handler omigjen av deg:

  1. Definere produkter og tjenester (en klar melding til markedet)
  2. Markedsplassering (strategisk sekvens av aktiviteter; Finne riktige prospekter)
  3. Innsatsfordeling (digital kanalstrategi og kostfordeling)
  4. Prissetting (kanaladministrasjon, differensieringsmåter)
  5. Kundebevaringsregler (via ditt valgte CRM-system)

Tradisjonelle markedsføringsfag gjelder fremdeles; Imidlertid er digital-ordet og CRM det nye; Du kan ikke klare deg i 2018 uten dette. Spesielt nå, med krav til sporing på alle henvendelser og GDPR som bakteppe for kundedialogen. Digitalt er viktig og fordrer også at CIO, CDO og CMO må arbeide sammen om strategiene. Det handler om hvordan utvikle effektive prosesser for samhandling mellom oss selv, våre kunder og leverandører.

Bakgrunnen for at vi mener noe om dette er tiår i salg og markedsføring. Vi har vært en del av overgangen fra papir til elektroniske medier – fra annonser i dagspressen til video online sett fra både et  ledelsessynspunkt og et forbrukersynspunkt. Og, selvfølgelig godt forankret i M.B.A. litteraturen, vha. å bruke markedsundersøkelser aktivt som analyseverktøy.

Emnet digital markedsføring er et populært tema, men vær kritisk til anvendelse på tvers av alle industrier. Modenheten er ikke like mye tilstede i B2C og B2B. Sjekk likevel de virituelle faglige nettverkene via Google, LinkedIn osv.

SEO – Hjelp til posisjonering på nett

Vi hører om at selskaper må bli mer synlige på nett. I dagens internett-samfunn vet vi at det handler om å bli synlig, oppdaget og kontaktet. Det finns mange tilbud om digital markedsføring, men visste du at det å være synlig på nett er et eget fag?

SEO – Search Engine Optimization er faguttrykket vi snakker om i denne artikkelen. Det faktum at alle bruker Google forklarer vel noe av behovet for å være synlig på nettet, men hvorfor trenger vi noe mer enn Google annonser?

Bakgrunnen for SEO-faget er som så mye annet. Mottoet er: «Det du fokuserer på blir du god på». Slik også for søkeordoptimalisering, digital markedsføring, digital transformasjon m.m. De som utelukkende fokuserer på å øke synligheten for bedrifter blir god på dette. Det finnes veldig mange og ulike virkemidler og søkemotorene har et konstant fokus på å tilby produkter og tjenester som gir nye fordeler for virksomheter som evner å utnytte disse. Google o.a. fremhever også kvaliteter og virkemidler som frembys på web-sidene, f.eks. må man ha såkalt aktive web-sider for å bli rangert.

Utfordringen for en SMB virksomhet er mange: 1) Google m.fl. tilbyr stadig økende antall tjenester, 2) Regler for søk, pris for søkeord og dine kampanjer endres fortløpende, og 3) Du må følge med på konverteringsraten for nettsidene for å lykkes med leads. Dette gjør at SEO og digital markedsføring som fagfelt er tidkrevende og mindre attraktiv å gjøre med egne ressurser etter skippertak-metoden.

Ikke alle bedrifter har ressurser til dette og velger å kjøpe SEO-tjenester fra et SEO-byrå. Alternativet blir fort kostbart og uten særlig målbar effekt. Som bruker av et SEO-byrå i form av et abonnement nyter man godt av kunnskapen i byrået, samt det faktum at noen har som primærfokus at din virksomhet skal lykkes på nettet som medium.

– Det er SEO-byråets hovedanliggende å sørge for at din virksomhet lykkes på nettet.

Hvordan gå i gang med SEO?

En henvendelse til SEO-byrå vil ofte resultere i en analyse basert på dine ønsker og hva som er mulig innen visse rammer. En konsultasjon vil gjerne berøre web-design, hosting, dagens ranking, søkeord og mulige markedsstrategier. Det bør være mulig å få en innledende rapport hos SEO-byrået som gir en første anbefaling. Noen leverer også en mulig innsatsplan for oppskalering av digital tilstedeværelse osv. Atter andre tilbyr markedsplan og strategiarbeid som verdiøkende tjenester.

Effekten av SEO bør være målbar

Dersom man går inn på en SEO-avtale, vil de fleste proffe kunne forplikte seg til å oppnå målbare tall for antall henvendelser og såkalte konverteringer. Så er det jo bedriftens oppgave å forklare produktet og konvertere henvendelsen til et oppdrag eller kjøp. Her er det opp til salgsapparatet å følge opp. Men SEO-byrået vil kunne dokumentere endringer i konverteringsraten – altså effekten av SEO arbeidet du betaler for.

SEO-løsninger – ingen quick-win

Det profesjonelle SEO-byrå vil noen ganger love deg en quick-win på din markedsføringsstrategi, men en trinnvis forbedringsprosess med målbare resultater er å foretrekke. Ref. det å unngå skippertak; Virksomheten skal også ta unna leads som mottas. Du bør kunne forvente en kontinuerlig forbedring av det digitale markedsarbeidet. Og så må du må heller ikke glemme å spørre om GDPR som en integrert av kundeforpliktelsen. GDPR må gjennomsyre det som ethvert SEO-byrå bør ha et forhold til og gi deg uavhengige råd ift. hvordan ditt CRM system forholder seg til GDPR.

Ikke bare innholdet som teller

Du må gjerne skrive fengende artikler og bruke aktivt innhold som video etc., men ikke glem at det er søkeordene og din «ranking» på Google som avgjør om du blir funnet – eller ikke. Så hvordan ønsker du å posisjonere virksomheten for kontinuerlig vekst? Er ikke din digitale strategi da verdt noen kroner? Tenk på hvor mye sterkere tilstedeværelse du har på nett fremfor print i dag.

SEO oppsummert

Et godt råd er å bruke noe mer enn bare Google Ads når du vurderer SEO-virkemidler. Høy ranking trumfer annonser, men kanskje er det både og? SEO byråer tilbyr ofte begge deler. En avtale som går over minimum 12 måneder anbefales. Du vil da både få økt din egen kunnskap om hvordan ulike løsninger virker og forhåpentligvis få målbare resultater i form av økt konverteringsrate m.m. via nett.

Lykke til med det digitale SEO-arbeidet!

MPS eller ERP-system – Hva er best?

(MPS = Material Planning System; ERP = Enterprise Resource Planning)

Innen industriell virksomhet er det viktig med kontroll på ressurser og logistikk både i tilbuds, planlegging og gjennomføringsfasene. Tradisjonelle ERP systemer kommer ofte til kort på detaljene – eller man mister oversikten og ender opp med manuelle Excel-baserte lister. Hva er løsningen?

MPS – fra tanken om kontroll med logistikken

Det er hevet over enhver tvil at mange produksjonsbedrifter styrer med masse detaljer. I tider hvor man har industrialisert (les: styrer ting med maskiner) ble det introdusert ulike formater og størrelser på filer, dokumenter og mange kikket på MPS-systemer for å få svar. Disse var til dels spesialbygde for formålet.

Finnes det en løsning for alt?

Det finnes et utall ERP-systemer og MPS-systemer (produksjonsorienterte ERP-systemer) på markedet. Det store antallet i Norge alene tilsier at man ikke lett finner ETT system som løser alle problemstillinger. En anbefalt løsning for en bedrift av en størrelse og verdikjede / bransjespesifikk tilnærming er gjerne ulike en annen. Mange mislykkede ERP-implementeringer kommer som følge av at man trodde man kjøpte noe annet

process_chart
ERP – tanken om at det finnes en måte som er standard

På 80-tallet kom de større ERP systemene med tilpassede industriløsninger, såsom SAP, IFS, Oracle m.fl. Mange vil si at man oppnådde kontroll med logistikkprosesser, men ikke nødvendigvis effektivitet og lønnsomhet. Dette innebar prosessfokus – og prosessoptimalisering innenfor logistikk ble implementert i stort monn – Kanban, Lean, JIT, MRPII og MRPIII osv.
Likevel viser det seg ofte at ERP systemet ikke løste alt. I tillegg har man jo Excel. Kanskje en aldri så lite paradoks at man investerer millioner og så ender opp med detaljene i Excel?

I tillegg til logistikken, har man dokumentasjon og sporbarhet som krav i endel industrier, f.eks. olje- og gass. Dette medførte at systemene enten ble omfattende å integrere med andre systemer med mindre man kjøpte alt-i-ett.

Den gode kravspesifikasjonen for å kvitte seg med Excel

Noen vil kalle det en gammeldags tilnærming, men istedet for å «shoppe rundt», kan det lønne seg å beskrive hva man er ute etter i første omgang. Det finnes kilder til beste praksis i analyse og tilnærming til ERP / MPS valget. Ofte vil det å gå igang uten en metode være fristende, men helt ødeleggende for prosjektets suksess. Det finnes et utall mislykkede IT prosjekter, men bare de aller største får man lese om i media. Årsakene kan være alt fra manglende brukermedvirkning til manglende avsjekk av krav ift. et IT-system.

En god ERP/MPS-løsning skal gi deg kontroll med logistikken, dokumentasjon, arbeidsoppgaver og ikke minst leveranseprosesser. Kjerneoppgavene i bedriften strekker seg gjerne fra salg/kalkyle, planler, via ordre/prosjekt til produksjonsoppfølging og rapportering. Hvordan produkter håndteres i prosjekt er også vesentlig for å sikre lønnsomheten. Og mange bedrifter lever av et ikke så uvesentlig ettersalg – reservedeler og vedlikehold for å sikre marginene.

Alt-i-alt er det mye som skal tas høyde for i en IT anskaffelsesprosess. Da er det viktig at man har uavhengig bistand og lytter til erfarne ERP / MPS folk.

Hvor lenge er det siden du sist foretok ERP innkjøp?

Markedet er i stadig utvikling og segmentering og spesialisering er full gang også innen programvare. For ikke å snakke om mulighetene til å integrere med skyløsninger som del av en fakturaprosess m.m. Dersom det er 7-8 år siden du sist så på ERP er det en viss sjanse for at det kan lønne seg å modernisere prosessene. Det tar jo gjerne 2 år å implementere(!).

MPS eller ERP?
Det er vel egentlig det samme hva du kaller det, men det må virke for arbeidsprosessen i din virksomhet. Du bør ha kontroll både på planer, logistikk og ressurser. Hvilke funksjonsområder har du god kontroll på idag og hvilken prioritet gir du på de mulige forbedringsområdene? Dette er viktige spørsmål som du må ha med når du legger saken fram for styret.

Beste praksis AS leverer komplette kravspesifikasjoner og beslutningsunderlag i form kost-nytte vurderinger til SMB virksomheter i Norge.