Kategoriarkiv: Ledelse

Omhandler hvordan man skal sikre kompetanse ved å utvikle levedyktige organisasjoner og motivere sine medarbeidere. Omfatter også hvordan man forholder seg til sine interne og eksterne kunder og leverandører.

Hva er verdien av en ny ide?

Intraprenører og entreprenører baserer i noen tilfeller både sin personlige presisje og kaririere på materialisering av en ny ide, ny tjeneste eller nytt produkt. Dette er risikosport for mange som synes det er nok å gå på jobb hver dag. Samtidig er det desto mer tilfredstillende å lykkes med å skape noe og levere verdi for et marked eller en kunde.

Muligheten til å feile er stor. Nyvinninger kan være basert på teknologi, trender, nye måter å gjøre ting på som gir en verdi – eller et forbigående fenomen som fort blir glemt. Hva skal til for at en ny ide overlever og skaper varig verdi for en virksomhet?

Statistisk sett overlever 3 av 10 nystartere de første 5 år. (Kilde: Aftenposten, 2014). Det skal mao. litt mer til en bare en god ide for å lykkes. Hva er kriteriene for å lykkes? Og hva er det som gjør at noen klarer det? Hvor mye skyldes entreprenøren – og hvor mye verdien av ideen?

Entreprenørskap og ledelse er det skrevet mye om. Det vil vi ikke gå inn på i denne artikkelen; Bortsett fra å notere at det er viktig med utholdenhet, en viss finansforståelse og så videre. Men i strategilitteraturen er det også forsket på strategiske modeller for å lykkes med entreprenørskap. Dette kan være viktig og nyttig informasjon. Men med masse forbehold om at ditt lokale marked er helt annerledes. Det finnes jo mange virksomheter der ute som ikke er så unike, men leverer gode tjenester til kunder i nærmiljøet. Mange skaffer sitt levebrød på den måten.

I et bestemt og avgrenset marked finnes det krefter og motkrefter. Mange av teoriene som er forsket på kommer fra en ideell markedsøkonomi hvor alle krefter har fritt spillerom. I praksis kan mange firma leve lenge som en kopi av en annens gode ide. Hvorfor er det slik? Det er jo f.eks. flere typer cola på markedet? Ja, cola er også et godt eksempel på det motsatte, nemlig at man lett blir offer for søksmål ift. patenter og varemerker. Her er cola et hett tema.

VRIO er et rammeverk som brukes i strategilitteraturen for å vurdere ideer opp mot andre for å sjekke om de har livets rett. VRIO utrykker et ressursbasert strategisyn. Altså, at en ide kan verdsettes, ressurssettes, organiseres osv. Dette er et akademisk / teoretisk rammeverk og baserer seg på økonomisk teori og strategilitteratur (Barney, 2001 m.fl.).

Ikke glem at du kommer langt med sunn fornuft som å høre med venner og bekjente for å vurdere om et produkt eller en tjeneste har livets rett. Dersom virksomheten skal være varig, er det likevel en god ide å sjekke disse forholdene grundig. Noen får seg jo overraskelser ift. kopibeskyttelse, patentrettigheter m.m. Det kan være fornuftig å gjøre et forarbeide.

Forretningsverdi er viktigst. Hvem vil kjøpe dette budskapet? Dog er det en dimensjon som utfordres av nyere modeller som crowdfunding, bloggere som lever av å skrive etc. Man må kunne artikulere et budskap for å få fram verdien. Noen av dagens nyvinninger spres f.eks. via sosiale medier. Er det noen kjøpere der ute? Hvordan sikre beskyttelse – og at ingen kopierer ideen (heretter kalt konseptet) uten videre?

Ressurser til å levere og realisere verdien. Har man kontroll med innsatsfakturene? Her finnes det løse og faste former for organisert kontroll til å bringe frem og bevare verdien for en kunde. Ved nyere konsept som AirBnb ser vi at utbredelse er et poeng. Uten tilbydere blir det jo ingen kjøpere. Noen ganger kreves det altfor mange forutsetninger og kreves altfor mye initiell markedsføring til at noen våger å bringe produktet til markedet. Likevel: Mange nye forretningsmodeller via Internett går på å forkorte verdikjeder. Da er det snakk om hvor flink man er til å markedsføre (organisere) tilbudet. Man må likevel har ressurser nok til å kontrollere leveranseprosesser – eller kjøpe den fra forrige ledd i kjeden.

Ikke-imiterbare verdier. Finnes det begrensede muligheter til å kopiere konseptet? Her kan det være midlertidige og varige fordeler og særlig innenfor tjenestesektoren finnes det store rom for skjønn (f.eks. tjenester og foredrag som tilbys basert på en antatt markedsverdi; tidligere kjendiser, rollemodeller, akademiske autoriteter).

Evner virksomheten å organisere verdiene for kundene på en slik måte at konseptet kan produseres, og virksomheten vokse og utvikle seg på en sunn og fornuftig måte. En god distribusjonsmodell for produktet / tjenesten er vesentlig for å lykkes med vekst.

TABELL:
VRIO sjekkliste

Verdi?
Ressurs?
Ikke imiterbar?
Organisert?
Implikasjon for å lykkes med ny ide
1 Nei Ingen konkurransefordeler
2 Ja Nei Mulig konkurransefordel
3 Ja Ja Nei Midlertidig konkurransefordel
4 Ja Ja Ja Nei Uutnyttet konkurransefordel
5 Ja Ja Ja Ja Varig konkurransefordel  (mulig overskudd)

VRIO konseptet henger sammen med strategilitteraturens diskusjon av muligheter for å skape verdi. Verdiene kan ha grobunn i flere trender eller dimensjoner i samfunnet:
– Teknologisk endring
– Demografisk endring
– Kulturell endring
– Økonomi / klima
– Internasjonale / global forhold
– Legale eller politiske forhold

I tillegg er det dimensjonene fra «Porters Five Forces» markedsteorier som spiller inn:
– Trussel fra kunder
– Trussel fra leverandører
– Trussel fra nye aktører
– Trussel fra konkurrenter
– Trussel fra substitutter

Når man vet hvilket marked man er ide med et konsept, kan man således analysere fakturene som skaper verdi og i hvilken grad de er enkle og kopiere, at man har ressursene og en leveransemodell / organisasjon på plass.

Når det gjelder «ikke-imiterbar» kan det være snakk om kostnader ved å kopiere og former for kopiering. Det være seg kostnad ved et patent eller en juridisk søksmål. Finnes det virituelle / digitale substitutter som gir kostbesparelser og raskere kopieffekt? Eller andre veien: Har virksomheten et forsprang i kunnskap? I mange tilfeller vil en innovatør kunne beholde et forsprang ved å ha større ressurser til å investere i fortsatt innovasjon. Dette kaller vi fordelen av å være først ute («First Mover Advantage»).

Når markedet svikter
Det finnes også eksempler på at det er feilslått politikk å være først ute dersom man ikke har tilstrekkelig med ressurser, eller markedet ikke ser verdien av tjenestene. Mao. er «timing» også viktig for nye produkter og egenskaper.

En VRIO analyse kan gjennomføres i workshop med strategi-konsulent.

Del gjerne dine erfaringer med verdibasert strategiutvikling og VRIO.

 

Et digitaliseringsprosjekt har flere sider

IT og digitaliseringsprosjekt står på agendaen. Hvilke tiltak virker – og hva er verdien av prosjektene? Skal vi bare i gang uten en styringsmodell? Hva med governance? Disse og flere spørsmål dukker opp når en virksomhet står foran nye strategiske valg.

Når IT og digitaliseringsstrategier skal vurderes mot hverandre, fremstår disse for mange som mangehodete troll og både en mulighet og en trussel.
-Hva er hensikten med prosjektet?
-Må vi endre oss?
-Har vi råd til å la være?

Eierskap til endring er viktig. Noen vil lage en gevinstrealiseringsplan – andre vil bare gå igang. Ledelse av CDO eller digitaliseringsprosjekt er ikke for nybegynnere; Det kreves alt fra IT og teknologiforståelse, organisasjonsforståelse, litt psykologisk erfaring, samt endringsledelse (m.m.). Mulighet eller risiko?

«For en snekker som har en hammer, er alt en spiker».

Og for en CIO er det lett å ty til de samme verktøyene som vi bruker for å styre IT kjerneprosesser – og risiko; Bruke PMO.

Har du et program- og prosjektkontor (PMO) er det nærliggende at både IT og digitalisering legges innunder dette. Men hva betyr det for kreativiteten i prosjektet? Hva taler for – og imot? Mye tyder på at digitaliseringsinitiativ har lettere og bedre kår når de kjøres helt på siden av byråkratiet som små eksperimenter. Forbrukerrettet innovasjon styres vel best av brukerne? Hva skal slippes fritt – og hva skal tøyles? Hva med IT sikkerheten oppe i det hele?

For IT ledelsen kan det oppstå dillemmaer og man møter ofte motstand. Nye prosjekt, krever ofte ny infrastruktur for å tas ibruk i stor skala. I strategilitteraturen snakker vi om risiko og muligheter. Disse går gjerne hånd i hånd. Digitale forretningsmuligheter kan innebære trusler, men også gi fortrinn i markedet, økt kapitalavkastning, økt læringsforsprang i produktutviklingen osv. (Dette er en av grunnene til fremvekst av nye stillinger i organisasjonen f.eks. CDO (Chief Digital Officer. Man vil tross alt utvikle digitale satsningsområder (red.anm)).

Gevinstrealiseringsplan kan være et kriterie for å gå igang. Innovasjon starter med observasjon av eksperimenter – og innovasjonsteorien er klar på at det foregår en adopsjons- og modningsprosess (ref. Gartner). Det kan således ta tid før man får verdi av en innovasjon. Noen velger å vente til gevinsten er åpenbar. Reklamen for roboter sier selvsagt noe annet;
Dette er teknologi som kan kjøpes nå! Ja, det kan være vi trenger et eksperiment, men da er det vel litt tidlig å be om en gevinstrealiseringsplan?

– Vet vi potensialet for vår virksomhet før noen har prøvd? Kanskje ikke.

Med ny teknologi er jo eksperimentet i seg selv nødvendig for å kunne «regne på det». Verdien av en anvendelse er ofte meget uklar før man sjekker ting i praksis for en virksomhet.
Da er uttesting – gratislisenser og skyløsninger uvurderlige nyheter.

Det er altså mulige utfall eller resultater av digitaliseringsprosjekt og nye IT innovasjoner som ikke er gitt på forhånd. Gartner påstår i sine adopsjonskurver at det handler om å finne timing på når innovasjonen er moden nok til å realisere en verdi for en virksomhet – eller en gruppe brukere.

For noen har digitaliseringsprosjekt egenverdi. Det er utelukkende snakk om posisjonering i markedet. Du kan jo med egne øyne observere antallet artikler om emnet på Google, LinkedIn og Facebook. ALLE vil eie det som er nytt og nyskapende for å tiltrekke seg de rette medarbeiderne. Alle nyere IT selskaper vil også ta del i det fremvoksende markedet; Det handler om posisjonering og kamp om kunnskapsressursene – de kloke hodene.

vektskål

– Hva er gevinsten av digitalisering? Er det en risiko eller en mulighet?

La oss prøve å regne på skalaeffekten av et eksperiment i det minste. Vi trenger tross alt en målestokk eller metode for å evaluere og prioritere initiativet (les: Prosjektet) – enten det heter digitalisering, prosessforbedring med ERP, SEO markedsføring, FoU-utviklingsprosjekt eller teknologiforbedring med bruk av 3D for våre produkter.

Når man så velger å sette innovasjonen i system, vil tradisjonelle verktøy kunne komme til hjelp såsom PMO (Project Management Office), Scrum for inkrementell utvikling og Prince2/PMP for prosjektoppfølging og gjennomføring.

Å tillatter ansatte å feile er populært innen ledelsesteori – og kanskje til og med klokt, Det heter seg at kreativitet ikke trives i et vakuum. En annen måte å si det på er at virksomheter må gi tilstrekkelig rom for kreativitet.

Kreativitet er vanskelig å måle i et PMO. Likevel trenger vi å nyttevurdere innovasjon – digitalisering og nye IT prosjekt, ihvertfall om det gjøres implementering i stor skala. Evnen til tilpasning, endringsvilje og styringsevne er ikke minst like vikitig.

– Hva om vi kjører 20% av prosjektporteføljen som eksperimenter utenom PMO?

Balansen mellom risiko og mulighet er viktig å finne for sin virksomhet. Det finnes derfor ingen regel uten unntak. Kanskje er det ikke så farlig å feile med digitalisering hvis man lærer av det og unngår å gjøre samme feilen igjen? Organisasjoner består jo av mennesker av kjøtt og blod – og snart også roboter.

I private virksomheter er det erfaringsmessig nok nyttefokus. Min påstand er at uten en regel  om at «det er lov å feile i det små», vil mange storskala digitaliseringsprosjekt feile, slik mange IT prosjekt har gjort det historisk. Eller sagt på en annen måte: Ikke gi forventet avkastningsverdi.

Kommunale digitaliseringsprosjekt (les: eksperiment) innen IT og digitalisering som går for felleskapets regning burde kunne koordineres slik at vi kan lære av hverandre. Her skjer mye storskala utvikling parallelt. Kanskje ikke så lurt å gjøre alle de samme tabbene – alle sammen? Har man et felles PMO?

Lykke til med digitaliseringen!

Governance verktøy: Risk workshop

Tenk deg at du er bedt om å utarbeide en IT strategi for en enhet i et selskap. Du er usikker på konsekvensen av en foreslått IT strategi. Her er et verktøy for å kvalitetssikre denne. Du kaller inn deltakere fra de ulike forretningsområdene og ber dem lese igjennom strategidokumentet, evt. presenter du områder av interesse på forhånd for å utdanne brukerne.

Under utarbeidelse av fremtidens IT strategi for et selskap er det mangt man må ta hensyn til. Det er viktig å bruke verktøy for kvalitetssikring av det man har kommet fram til. Å kontrollere risiko og muligheter er et viktig område.

Her tar vi for oss et verktøy som anbefales fordi det ikke kan gå galt; Det er kun positive effekter av konsekvensvurderinger. I tillegg så er det en gruppe effekt av verktøyet som virker samlende om et forslag. Det finnes få ulemper med verktøyet.

Resultatet er utvalgte risiki med konsekvenser (C1-3)  og sannsynlighet (P1-3) i en matrise. Se eksempel på en slik prosess under.

EKSEMPEL:
Risk workshop

Kjært barn har mange navn. Dette governance verktøyet har jeg benyttet som konsulent og det finnes i flere varianter. Noen kjenner det fra FMEA-analyse. Tilsvarende finnes for å vurdere kvalitetsutfordringer for en virksomhet. Her er verktøyet benyttet for risikohåndtering.

Motto: Ingen røyk uten ild. Vi forsøker å liste opp flere momenter som gjenstand for risiko for så å vurdere grad av risiko og sannsynlighet for at risikoen blir reell.

Målet for en risiko workshop er å avdekke hvilke hovedområder man ser for seg komme og i lys av den kvantifisere konsekvens – økonomisk og sette grad av sannsynlighet og konsekvens. Det hele ender opp i tabell med 9 ruter som i eksempelet over.

Prosessen går som følger:
1. Hver enkelt deltaker går igjennom hvilke temaer som anses som en risiko for et prosjekt eller en avdeling.
2. Man foretar en enkel prioritering av viktighet på 1 til 3 av de mest aktuelle tema.
De ulike tema plasseres så i kvadrantene og blir synlige for alle deltakerne.
3. Man diskuterer temaene i grupper og gir NY felles prioritet, samt vurderer konsekvens (C1, C2,C3) og sannsynlighet (P1,P2,P3).
4. Siste steg blir å foreslå 1-3 tiltak (Eng: Actions) for de høyest rangerte risiko-elementene som gruppene har identifisert, såkalt risiko reduserende tiltak.

Risikoelementene er noe man følger opp som et ledd i implementeringen av IT strategien.

Ta kontakt for å vite mer om risikoreduksjon av IT prosesser, evt et tilbud om workshop for din virksomhet.

Beste Praksis AS har lang erfaring i å utarbeide og forankre IT strategier og endringsprogram – alt fra å støtte IT og forretning med utarbeidelse, til å følge opp implementering.

Hvorfor CMO?

Chief Marketing Officer (CMO) rollen er viktig i digitaliseringsarbeidet i mange bransjer. Hvordan selger du produktet eller tjenesten din til markedet i vår nye digitale hverdag?

Hvis du ser på annonseringsområdet, er det få aktører i B2B-området som annonserer på papir lenger. I forbrukermarkeder har vi en tendens til å lese både nyheter og produktinformasjon på nettet, og mobil blir den dominerende plattformen for annonsene dine eller sponsede artikler.

Forretningsutvikling og markedsføring er nært knyttet når bedriften skal ut i verden. Internett gjør det lettere i dag enn ti år siden å etablere internasjonal tilstedeværelse. Men de fleste ønsker å gjøre B2B forretninger med mennesker. «Rapport-bygging» er fortsatt like viktig, men har en tendens til å bli gjennomført raskere enn før – og via flere kanaler. Betydningen av et solidt merkenavn er fortsatt viktig for de som ser det som et mål for sin virksomhet. Hva er du kjent som «som leverandør av produkter og/eller tjenester»?

CMO rollen kan variere i betydning – alt fra evangelist til tradisjonelle anonnsering, og fortsatt veldig mye knyttet til de tradisjonelle kjernefaget markedsføringsledelse. Nye digitale verktøy, gadgets kommer som en fusjon av teknologier på grunn av Internett og mobilitet og kommoditisering. Fortsatt gjelder at visualisering forteller mer enn 1000 ord. Så det er det integrerte tilbudet som skiller seg ut. At ting omtales i mange kanaler. Men den totale pakken som PRODUKT eller SERVICE består fremdeles av en prosess som handler om å tilegne seg nye kunder fra de blir kjent med deg, til at de forhåpentligvis handler omigjen av deg:

  1. Definere produkter og tjenester (en klar melding til markedet)
  2. Markedsplassering (strategisk sekvens av aktiviteter; Finne riktige prospekter)
  3. Innsatsfordeling (digital kanalstrategi og kostfordeling)
  4. Prissetting (kanaladministrasjon, differensieringsmåter)
  5. Kundebevaringsregler (via ditt valgte CRM-system)

Tradisjonelle markedsføringsfag gjelder fremdeles; Imidlertid er digital-ordet og CRM det nye; Du kan ikke klare deg i 2018 uten dette. Spesielt nå, med krav til sporing på alle henvendelser og GDPR som bakteppe for kundedialogen. Digitalt er viktig og fordrer også at CIO, CDO og CMO må arbeide sammen om strategiene. Det handler om hvordan utvikle effektive prosesser for samhandling mellom oss selv, våre kunder og leverandører.

Bakgrunnen for at vi mener noe om dette er tiår i salg og markedsføring. Vi har vært en del av overgangen fra papir til elektroniske medier – fra annonser i dagspressen til video online sett fra både et  ledelsessynspunkt og et forbrukersynspunkt. Og, selvfølgelig godt forankret i M.B.A. litteraturen, vha. å bruke markedsundersøkelser aktivt som analyseverktøy.

Emnet digital markedsføring er et populært tema, men vær kritisk til anvendelse på tvers av alle industrier. Modenheten er ikke like mye tilstede i B2C og B2B. Sjekk likevel de virituelle faglige nettverkene via Google, LinkedIn osv.

SEO – Hjelp til posisjonering på nett

Vi hører om at selskaper må bli mer synlige på nett. I dagens internett-samfunn vet vi at det handler om å bli synlig, oppdaget og kontaktet. Det finns mange tilbud om digital markedsføring, men visste du at det å være synlig på nett er et eget fag?

SEO – Search Engine Optimization er faguttrykket vi snakker om i denne artikkelen. Det faktum at alle bruker Google forklarer vel noe av behovet for å være synlig på nettet, men hvorfor trenger vi noe mer enn Google annonser?

Bakgrunnen for SEO-faget er som så mye annet. Mottoet er: «Det du fokuserer på blir du god på». Slik også for søkeordoptimalisering, digital markedsføring, digital transformasjon m.m. De som utelukkende fokuserer på å øke synligheten for bedrifter blir god på dette. Det finnes veldig mange og ulike virkemidler og søkemotorene har et konstant fokus på å tilby produkter og tjenester som gir nye fordeler for virksomheter som evner å utnytte disse. Google o.a. fremhever også kvaliteter og virkemidler som frembys på web-sidene, f.eks. må man ha såkalt aktive web-sider for å bli rangert.

Utfordringen for en SMB virksomhet er mange: 1) Google m.fl. tilbyr stadig økende antall tjenester, 2) Regler for søk, pris for søkeord og dine kampanjer endres fortløpende, og 3) Du må følge med på konverteringsraten for nettsidene for å lykkes med leads. Dette gjør at SEO og digital markedsføring som fagfelt er tidkrevende og mindre attraktiv å gjøre med egne ressurser etter skippertak-metoden.

Ikke alle bedrifter har ressurser til dette og velger å kjøpe SEO-tjenester fra et SEO-byrå. Alternativet blir fort kostbart og uten særlig målbar effekt. Som bruker av et SEO-byrå i form av et abonnement nyter man godt av kunnskapen i byrået, samt det faktum at noen har som primærfokus at din virksomhet skal lykkes på nettet som medium.

– Det er SEO-byråets hovedanliggende å sørge for at din virksomhet lykkes på nettet.

Hvordan gå i gang med SEO?

En henvendelse til SEO-byrå vil ofte resultere i en analyse basert på dine ønsker og hva som er mulig innen visse rammer. En konsultasjon vil gjerne berøre web-design, hosting, dagens ranking, søkeord og mulige markedsstrategier. Det bør være mulig å få en innledende rapport hos SEO-byrået som gir en første anbefaling. Noen leverer også en mulig innsatsplan for oppskalering av digital tilstedeværelse osv. Atter andre tilbyr markedsplan og strategiarbeid som verdiøkende tjenester.

Effekten av SEO bør være målbar

Dersom man går inn på en SEO-avtale, vil de fleste proffe kunne forplikte seg til å oppnå målbare tall for antall henvendelser og såkalte konverteringer. Så er det jo bedriftens oppgave å forklare produktet og konvertere henvendelsen til et oppdrag eller kjøp. Her er det opp til salgsapparatet å følge opp. Men SEO-byrået vil kunne dokumentere endringer i konverteringsraten – altså effekten av SEO arbeidet du betaler for.

SEO-løsninger – ingen quick-win

Det profesjonelle SEO-byrå vil noen ganger love deg en quick-win på din markedsføringsstrategi, men en trinnvis forbedringsprosess med målbare resultater er å foretrekke. Ref. det å unngå skippertak; Virksomheten skal også ta unna leads som mottas. Du bør kunne forvente en kontinuerlig forbedring av det digitale markedsarbeidet. Og så må du må heller ikke glemme å spørre om GDPR som en integrert av kundeforpliktelsen. GDPR må gjennomsyre det som ethvert SEO-byrå bør ha et forhold til og gi deg uavhengige råd ift. hvordan ditt CRM system forholder seg til GDPR.

Ikke bare innholdet som teller

Du må gjerne skrive fengende artikler og bruke aktivt innhold som video etc., men ikke glem at det er søkeordene og din «ranking» på Google som avgjør om du blir funnet – eller ikke. Så hvordan ønsker du å posisjonere virksomheten for kontinuerlig vekst? Er ikke din digitale strategi da verdt noen kroner? Tenk på hvor mye sterkere tilstedeværelse du har på nett fremfor print i dag.

SEO oppsummert

Et godt råd er å bruke noe mer enn bare Google Ads når du vurderer SEO-virkemidler. Høy ranking trumfer annonser, men kanskje er det både og? SEO byråer tilbyr ofte begge deler. En avtale som går over minimum 12 måneder anbefales. Du vil da både få økt din egen kunnskap om hvordan ulike løsninger virker og forhåpentligvis få målbare resultater i form av økt konverteringsrate m.m. via nett.

Lykke til med det digitale SEO-arbeidet!

Hva har KanBan, 3D printing og additiv produksjon felles?

I Norge består i gjennomsnitt fabrikasjonsindustrien av bedrifter med 16 ansatte eller færre. Dette gir oss en unik posisjon. Vi er små og kan innovere. Vi har ungdommer som er velkjente med nye dingser og lærevillige ansatte. Av disse og flere grunner henter flere bedrifter i dag produksjonsprosesser hjem fra utlandet. Dette gir muligheter, men ikke uten at man spiller på lag med teknologien.

CanBan

 

Figur: KanBan eksempel av en produksjonsprosess

Gårsdagens produksjonsbedrifter fokuserte på 5S, KanBan og Lean og var prosessorienterte med tanke på å bruke færrest mulig timer og ressurser. Da var folk på 5S-kurs og de fleste gikk i gang med liv og lyst. Vi ser sporene etter dette i KanBan løsninger o.a.. Ingen vil tilbake til tiden før dette. Vi endret oss, og så klare forbedringer etter endringen.

Hva er annerledes nå når 3D printere og additiv produksjon står på agendaen?
Det kreves en annen form for dybdekompetanse, men dypest sett en forståelse for egen prosess, samt endringskompetanse som jo er nøkkelen til suksess.

Hvordan anvendes ny teknologi anvendes og hvordan vi endrer prosesser henger tett sammen. For å oppnå optimal flyt og stabile resultater som kundene godtar og gjerne applauderer kreves «mot til endring». Dette krever læring og forståelse for verdien av teknologianvendelser forut for innføring av nye og endrede prosesser.

Unge utdannes i disse dager med roboter som et ledd av undervisningen. Det er ikke rakettforskning, men vi må være villig til å undersøke det nærmere også i de mindre bedriftene.

Logistikkforbedringer har lenge vært i fokus. Ikke tvil om at det var viktig, men det var kanskje viktigst for de store bedriftene innen bilindustrien hvor samlebånd var en integrert del med egne stasjoner for dedikerte oppgaver osv. Ordet KanBan kjenner vi til. Vi kan ta det som et eksempel på at man forsøker å optimalisere prosessen, rekkefølge på faktorene, minimalisere ventetid og sløsing m.m. Nytt er imidlertid at teknologien nå har en egen verdi, men ikke uten at man forstår hensikten med selve prosessen.

Ny teknologi gir nye muligheter og kan radikalt endre og forenkle. Det være seg roboter, 3D design og additiv produksjon. Nye materialer muliggjør 3D printing av de utroligste f.eks. karbon-sykler. Additiv produksjon krevere gjerne endring av 3D design. Da er 3D modellen uunnværlig. Dette er en kompetanse som mange produksjonsbedrifter har outsourcet. Nå hentes både designere og produksjonsfolk hjem for å oppnå fordelene ved en totalintegrert prosess.

I dag kan vi observere at steg i prosessen endres for å tilpasses egenskapene til roboter. Ja, så er det atter nye dingser å lære seg. Her er mulighetene mange for å endre seg, men et stikkord er endrings- og digital kompetanse. I noen tilfeller trengs også programmerings- og konfigureringskompetanse. Fordelene av CAD/PLM systemer er også åpenbare. De nye mulighetene kan sågar sette krav til IT systemene på en ny måte – til at data blir systematisert.

Kompetanse er nøkkelen også hvis vi hører på regjeringens planer for 2018. Industriens omstillingsevne er i fokus og innovasjonsprosjekter finansieres på løpende bånd. Kanskje er det nå på tide å kaste seg ut å eksperimentere litt for andre penger? Det er blant annet flere interessante laboratorier for uttesting av til dels avanserte og dyre roboter som man ikke bør anskaffe uten at man har evaluert både egen endringskompetanse og effekt. Mulighetene til å skape nye jobber er også absolutt tilstede.

Der man tidligere etterlyste logistikkkompetanse er det nå digital kompetanse som trengs i kombinasjon med logistikken. Det finnes mange former for roboter og mange måter å designe og fabrikere på. Kun fantasien setter begrensninger, eller rettere sagt; Kunden og lommeboka setter begrensninger – og så er det jo til slutt et spørsmål om investeringsvilje.

Business-case skal lages for å gjøre de rette investeringene, men glem ikke å investere i endringskompetanse. En digitaliseringsstrategi som involverer kjøp og installasjon av roboter uten kompetanse er verdiløs, selv om kostnaden av en robot nå er innen rekkevidde selv for en bedrift med mindre enn 16 ansatte.

Ledere bør være nysgjerrige og villige til å søke råd / ny kunnskap innen det digitale området. Det er ikke opplagt hvilke deler av IoT, robotisering og/eller automatisering som gir effekt for din bedrift. Like lite som du vet om et ERP system blir en suksess og en gevinst for deg og din bedrift har du noen garanti for den nykjøpte roboten med mindre du har 30 dagers returrett.

Prøving, uttesting og lytting til andres erfaringer er nøkkelen for så å ta en beslutning på sikrere grunnlag. For noen er det imidlertid mer opplagt enn andre fordi alle andre gjør det; Vi snakker om forståelse for hvordan samhandling mellom menneske-maskin og maskin-maskin fungerer. Det er ikke ulikt hvordan vi tenker rundt innføring av nye IT systemer; Det er prosessen som er viktigst. Men forskjellen er at det ikke kun gjelder arbeide foran en PC.

Tap av arbeidsplasser. Hvor vi tidligere var redd for endring av jobbinnhold med IT, helseeffekten av endringene i produksjon, økt sykefravær, mindre interessante jobber med automatisering, fremmedgjøring osv. er vi nå redd for å miste jobber. Tilbakemeldingen fra robotisering i Danmark er imidlertid at roboter skaper nye jobber og vekstbedrifter oppnår stabil og varig vekst. I tillegg hentes som sagt produksjonen hjem. Kanskje kan vi lære litt av innstillingen?

Temaet endringskompetanse er ikke ukjent fra den industrielle revolusjonen, men samme fundamentale forhold gjelder; Det er innstillingen som teller, og så trenger man å brette opp armene.

Les mer om digitalisering i industrien i senere artikler.

 

 

IT – den femte dimensjon?

De teknologiske trendene kommer i bølger. Dagens fokus på digitalisering/IT, robotisering og automatisering (IoT) minner mye om kravet om eBusiness rundt årtusenskiftet. Alle pratet om dette, men få visste hva det egentlig betydde for virksomheten. Balansert målstyring er en metode for å sikre utvikling av virksomheter langs 4 dimensjoner: økonomi, kunde, interne prosesser, læring og utvikling; Er IT den 5. dimensjon?

IT/Digitalisering – Når «hype» blir til virkelighet

Vi ble en gang fortalt at alle virksomheter vil bli berørt av «eBusiness» – og at det blir den «nye business». Vel, mye har endret seg, men mange bedrifter i B2B segmentene jobber som før. Innenfor B2C – mot forbrukermarkedet, har ordtaket imidlertid slått til. Mange ser at den nye digitaliseringen for alvor vil slå inn også i B2B / tjenestemarkedet. Eksempler på slike endringer  overgang til digital markedsføring, digitale bank og forsikringstjenester osv.

Er IT et mål i seg selv?

Når man diskutere bruk av IT, digitalisering, mobilitet, skyløsninger, IoT (Internet-of-Things) er det viktig å tenke at for de langt fleste bedrifter vil nok IT kun være et middel til å oppnå virksomhetens mål. På den andre siden er det flere og flere virksomheter som kun baseres på tjenesteproduksjon og virituelle tjenester – ikke produksjon av fysiske varer. IT er da ikke lenger en vilkårlig innsatsfaktor – et produksjonsmiddel, men en virksomhetskritisk faktor. For mange virksomheter vil IT og digitalisering være et område det investeres mye I fremover. Da bør man jo styre og kontrollere IT og digitaliseringsområdet samlet sett. Denne artikkelen tar til orde for å bruke tradisjonelle verktøy som balansert målstyring også på IT og digitaliseringsområdet.

IT og digitalisering er ikke minst et middel til intern effektivisering og en driver for mer effektiv samhandling med kunder. Like lite som vi kunne se bort ifra ehandel når nettbutikkene hadde sin fremvekst, kan vi se bort ifra digital samhandling mellom virksomheter slik vi idag gjør det på Facebook privat. Nye digitale samarbeidsformer er kommet også for virksomheter B2B.

Endringer ikke noe nytt

Nye systemer og IT/digitalisering av prosesser er endringer som alt annet, men hvordan påvirker digitaliseringsøkonomien de øvrige målsettingene for virksomheten din?
Kan vi fremdeles benytte oss av de gode gamle management-teoriene? Da vi lærte om balansert målstyring på 90-tallet (av Robert S. Kaplan) hadde vi et verktøy for å analysere og følge opp virksomhetens vha. kvantifiserbare mål – eller KPIer (Key Performance Indicators). Kan dette fremdeles benyttes?

I balansert målstyring (BMS) blir virksomhetens mål kategorisert i 4 dimensjoner:  økonomiske, kunde, interne prosesser og læring og vekst. Prosessen for å sette mål kan være forskjellig, men dette innebærer full forståelse for at virksomheter er komplekse og at organisasjonen må ha flere mål enn de rent finansielle. Nå kan man spørre seg om vi trenger en teknologi-dimensjon i tillegg  – eller om IT er den femte dimensjon i BMS? Alternativt, kan man gjerne si at i digitaliseringsøkonomien inngår IT i alle de fire eksisterende dimensjoner. IT/digitalisering innebærer også i høyeste grad læring og utvikling for virksomheten.

Robert S. Kaplan

Balansert målstyring for en balansert digital fremtid

Balansert målstyring som metode oppfordrer oss til å sette lærings- og utviklingsmål, samt å ta opp interne prosessutfordringer. Fremfor alt setter BMS oss til å målsette resultatet. Dette er nyttig og viktig også i en digitaliseringsøkonomi.

Balansert målstyring er mye brukt i offentlig sektor. Det rimer bra med at en offentlig virksomhet har flere målgrupper og tilfredstille. IT er viktig også her. I tillegg må de internt utvikle seg over tid. I private virksomheter i Norge virker det som BMS ikke er særlig «hot». Nå er det innovasjonslitteraturen som har tatt over. La oss likevel ikke glemme at store organisasjoner og konsern ofte er som supertankere. Det tar tid å endre kurs. Således er BMS en målemetode som kan ha noe for seg. Særlig hvis det innebærer at man revurderer sine KPIer og bringer in IT og Digitale strategier.

Jeg mener man med stort hell kunne tilpasset BMS til den nye digitaliseringsøkonomien, men da som en femte dimensjon. Vi må prøve å ta ibruk IT på IT’s egne premisser. Alternativt vil veldig få endringer få lov til å skje. Se på skyløsninger hvor enkelt det er å «skyte ned» en strategi som kompromitterer IT sikkerhet osv.

Fra teori til praksis

Det store og vanskelig spørsmåletfor mange er hvordan man går frem for å få implementert en metode som balansert målstyring. Svaret er som alltid at slike endringer må komme fra toppen av organisasjonen. Det er likhet med «lean» og andre management begrep et mind-set som man må lære og formidle til organisasjonens ledere. Dersom man har et praktisk verktøy og kan vise til raske resultater går det ofte bedre. Selv har jeg fasilitert slike prosesser for små og store virksomheter i privat og offentlig sektor. Og der det er vilje blir det en suksess.

BMS og IT/digitaliseringsstrategier

BMS femte dimensjon spør oss:
– Hva er konsekvensen av å legge f.eks. kundebehandling i skyen?
– Hva er gevinster av digital samhandling?
– Hvordan måler vi resultater over tid?

Det er fulllt mulig å male dette ikke minst «digital markedsføring». Både B2B og B2C virksomheter har noe å lære.

Enten du kaller det den «femte dimensjon» eller en Teknologi-dimensjon. Gjør det praktisk og målbart. Praktiske verktøy* finnes også for BMS, men ikke minst i «skyen» hvor det meste av aktivitet kan males. En forutsetning er nok likevel at man først sikrer at man kjenner til BMS og dens muligheter og begrensninger. BMS er ikke «agile» og «scrum», men for større sammensatte virksomheter er det et brukbart verktøy for å analysere og følge opp virksomhetens mål – i den digitale økonomien.

Til slutt: Alle endringer innebærer risiko. Men den største risikoen er kanskje å bli sittende i båten når den er på vei mot stupet? Dersom virksomheten din mangler en digitaliseringsstrategi, så vil jeg klart og tydelig anbefale deg å gå igang å lage en nå.

—-
*Det finnes verktøy for å illustrere BMS KPI-er. Et eksempel er Corporater, men for å tilnærme seg kan man bruke regneark som MS-Excel (se egen bok fra Robert S. Kaplan).

Digital transformasjon – et være eller ikke være?

Den oppvoksende generasjon har ikke opplevd verden uten internett. Internett er en av innovasjonene som er fundamentet til den digitale transformasjonen av produkter og tjenester som nå finner sted. Maskiner som «snakker sammen» er en annen mulighet. Hva betyr dette for vår rolle som arbeidstaker?

I artikkelen gjennomgår vi tre eksempler på innovasjoner som inngår i digital transformasjon. Det finnes mange andre eksempler, men disse illustrerer hver på sin side ulike deler av verdikjeden og hvordan IT påvirker arbeidet vårt i dagens virksomheter.

iot

Produksjonsbedrifter – Internet of Things (IoT) og maskin-til-maskin samarbeid

Industri 4.0 handler om fjerde nivå av automatisering. Den tredje handlet om effektivisering av produksjon og begreper som «lean» produksjon påvirket optimalisering av verdikjeder. Fjerde nivå handler om hvordan maskiner (sensorer) er sammenkoplet og avhengig av andre maskiner (sensorer) som så evner å justere produksjonsnivåer, kontrollere prosesser, vedlikehold osv. Vi kan nesten si at «maskinene snakker til hverandre». I realiteten styres de av programvare som baserer seg på analyserer av tilstand og som gjør beslutninger ved hjelp av sensorer.

Administrasjon – skybasert læringsmiljø og mobilt kontor

Vi har lenge hatt det mobile kontor på plass. Det begynte vel med e-post som gjør deg mer uavhengig av tid og sted. Eksempelvis er det vel få som lenger bruker mye tid på morgenene med å sortere papirposten. Arkivering og oppbevaring av dokumenter er også naturlig nok en tjeneste som fort havner i skyen. I neste omgang tilgjengelig på alle enheter mobilt. Hva har det gjort med effektiviteten i administrasjonsprosessene f.eks. på salg og marked? Administrasjonsprosessen forenkles – likevel kreves det modenhet i forståelse av elementære organiseringsprinsipper for effektiv fordeling av arbeidsoppgaver m.m.. Dette støttes imidlertid av internett-baserte applikasjoner. Mediene er nå også rikere og – bilde og video er blitt en integrert kilde til trening og opplæring av ansatte. Gaming introduseres som et ledd i å sikre seg nye ferdigheter.

Markedsføring – sosialt og integrert

Aviser og media sliter med tapte annonseinntekter – noe som igjen henspiller på det faktum at annonsepriser på papir ikke kan konkurrere med digitale muligheter hverken i ligge tid eller i virkemidler. En annonse på nett koster vesentlig mindre ift. Eksponeringstiden. Likevel er effekten først mulig å hente ut om man tenker kombinasjon av sosiale medier, nettverk, landingssider for produktreklame osv. Det er helheten i prosessen som teller.

Disse tre eksempler på digital transformasjon handler om nye tankesett, nye kanaler, integrert arbeidsprosesser basert på datateknologi og sensorteknologi. Førstnevnte kan best representeres ved å se på Industri 4.0 som fenomen. Begrepet har sitt utspring i Tyskland som har både et stort indre marked i EU og forutsetninger som industrinasjon. De har store enheter av produksjonsindustri og kjemisk / prosessindustri – og antatt store gevinster av å investere i kostreduserende og effektivitetsfremmende innovasjonsprosjekt. Fenomenet illustreres med «robotisering», men kan også ta andre former. Et eksempel fra vår hjemlige olje- og gassnæring er sensorer som sikrer optimalt eller tilstandsbasert vedlikehold av utstyr om bord på en bore- og produksjonsrigg.

Data i nye sammenhenger gir behov for nye IT verktøy

All denne teknologien gir store mengder data som resultat – og dermed grobunn for en hel bransje. IT muligheter som BigData lagret i store datavarehus som så analyseres med egne verktøy. Dette kan også være tidsserier av data fra maskiner som går 24/7 i en prosess osv.

Skybaserte løsninger er dagligdags på privatfronten – f.eks. bildelagring, men det tar tid på bedriftsmarkedet før dette virkelig tar av. Dette har selvsagt årsak i at bedrifter ønsker å ivareta kontroll over egne data, men også det faktum at det tar tid å utvikle nye og effektive IT verktøy som passer i den nye virkeligheten. Skybaserte tjenester krever en annerledes IT arkitektur som er mer lagdelt og tar tilstrekkelig hensyn til nye krav til IT sikkerhet.

Alle nye verktøy og anvendelser av disse gir muligheter – men også trusler. De vil forandre vår arbeidshverdag, men noen av oss vil også leve av å ta ibruk og endre måter å jobbe på. For enkelte utviklingsland gir det muligheter til å «hoppe over» hele utviklingstrinn og gå mobilt til skyen. For produksjonsbedrifter i Norge er også muligheten tilstede for å hoppe over Industri 3.0 ettersom vi sjelden har store nok volumer til å nyttigjøre oss samlebåndteknologi.

Eksemplene er mange på at det ikke er gitt hvilke muligheter som dukker opp. Likevel er det ytterst viktig å ta ibruk og lære og så tilpasse sin bruk i vår nye digitale hverdag.

Trenger du en IT strategi, så hold det enkelt

Du kjenner vel begrepet «KISS! – Keep it simple stupid!»? Sjelden er ordet mer treffende enn når det gjelder å lage en IT strategi. Du har sikkert lest tekniske IT dokumenter fullspekket med fremmedord og forkortselser. Nå når IT er et allment verktøy, behøves et enklere språk – i alle fall dersom man ønsker at strategien skal brukes i praksis.

Kunsten å skrive enkelt om noe komplisert gjelder ikke bare IT, men IT-bransjen er vel bransjen med suverent flest TBF-er (trebokstavsforkortelser). Utgangspunktet er derfor dårlig. Likevel er det endel enkle grep som kan gjøres for å redusere kompleksitet…

IT strategikaos
Innholdsfortegnelsen. Allerede her varsler vi jo leseren om hvor vanskelig og omfattende dette er. Klarer du å lage en IT strategi som kan leses som en vanlig «forretningsplan», så har du gjort mye bra. Leseren av en forretningsplan er gjerne et styre eller en investor i en bedrift som ikke trenger alle detaljene, men enkelte ting må være med som for eksempel:

  • et sammendrag (for ledelsen)
  • beskrivelse av nåsituasjonen (i vanlig terminologi)
  • overordnede mål for perioden
  • styringsprinsipper som gjelder
  • satsingsområder for perioden
  • (noen ord om) gjennomføringen
  • vedlegg (her er det tillatt å gå litt mer i dybden, men hold deg til saken!)

Det å lage en IT strategi kan gjøres enkelt, men dette er jo bare resultatet av en prosess. Når det gjelder prosessen for å komme fram til en IT strategi, så krever dette langt mere av oss.

Medvirkning. En IT strategi bør muligens forfattes av personer med IT kompetanse, men virksomhetsledelsen må eie den – ellers blir den bare et dokument. Det er derfor fornuftig å etablere et diskusjonsgrunnlag med forslag til retning. Her kan man bruke et uttall av innfallsvinkler f.eks. hvor-hva-hvordan (where-what-how) analyse, analyse av styrker, svakheter, muligheter og trusler (SWOT). Man kan kjøre en risiko-analyse med deltakere osv. Å skape enighet om en høynivå målsetting er utkommet av det hele.

Styringsprinsipper. Fundament for all strategi er ressursgrunnlag og ressursforvaltning. Hvilke midler og valgalternativer rår man over? Hvordan samsvarer dette med dagens forvaltningsmodell? Dette er et ganske ofte et undervurdert område. Dersom det er et problem med manglende styring, sier det seg selv at man bør ha dette som et satsingsområde og få det på plass. Det finnes mange gode rammeverk, og innen IT sektoren har man etterhvert ITIL (nok et begrep!) som en slags minste standard for å definere en tjenestemodell (NB! Disse begrepene må forklares for leseren!). Symptomer på sviktende forvaltningsmodell kan være dårlig opplevd service fra IT avdelingen, mangelfulle innkjøpsrutiner og leverandørstyring, eller manglende eierskap til systemer.

Nye satsingsområder. IT strategi skal jo helst innbefatte en endring, men her er det viktig å kjenne virksomhetens rammebetingelser. Står man overfor en vekstfase, så er det andre forhold som gjelder enn om man er i konsolideringsmodus som følge av markedsstagnasjon eller nedgang i virksomheten. Det er også naturlig å peke seg ut hele eller deler av porteføljen av IT systemer. Er det mye gammelt som ikke «snakker sammen» og som gir utfordringer i arbeidsprosessene? Har man behov for fornyelse? Igjen er det viktig å sikre at IT strategien forankres og diskuteres i løpet av strategiarbeidet, slik at man sikrer at IT strategien faktisk kan gjennomføres med gitte ressurser og rammebetingelser. Når det gjelder «nye områder», bør man sikre tilgang på kilder som kan si noe om utviklingen og utfordringer med ulike veivalg. Et tips er Gartner Group. Glem ikke å spørre IT-bransjens fagfolk om hva som kommer og hva det er vi bør ta hensyn til av IT trender og ikke minst på IT sikkerhetsfronten. En workshop på «gapet» mellom dagens og nye satsingsområder vil kunne avsløre om man har for høye ambisjoner.

Gjennomføring. En god IT strategi må kunne gjennomføres, og har man for mange satsinger i flere retninger, vil det vise seg når man forsøker å lage en gjennomføringsplan. En god gjennomføringsplan tar høyde for at målbildet kan endre seg, men sørger for at delmål attid oppfylles underveis. Det er viktig å ha klare delleveranser for første året, slik at man får «øvd seg» på å treffe med ambisjonsnivået. Forutsetninger for gjennomføring må også klargjøres, slik at uforutsette hendelser som påvirker utfallet av IT strategien ikke kommer som en overraskelse. En god risikoanalyse med tilhørende risikoreduserende tiltak er et bra tillegg for en god plan. Den klassiske risikoen er av operasjonell art; At IT prosjekter går utover forvaltningen – eller at IT drift tar fokuset bort fra den strategiske endringen og dermed forsinker gjennomføringen av IT strategien.

Kommunikasjon. Til slutt tilbake til det opprinnelige utfordringen. Når en IT strategi foreligger etter en omfattende IT prosess, kommer behovet for å informere de som ikke har vært med på den interne prosessen. Språk, form og virkemidler er nesten like viktig som innholdet. Det krever mye å lage ting enkelt. Derfor anbefaler vi at selv enkle begreper forklares – gjerne i vedlegg, og at man i minst mulig grad bruker forkortelser.

En IT strategi kan lages vanskelig og den kan lages enkel. Jeg har utelatt beskrivelsen av nå-situasjonen, av den enkle grunn at den er unik for hver virksomhet og veldig avhengig av kontekst. Som en regel bør den begrenses til 1 side, men likevel er det jo den som danner grunnlaget for hvilke satsningsområder som er realistiske å foreslå. Beskrivelsen skal gi en slags «IT status» og bør definitivt inneholde rene tallfakta om IT infrastuktur, forvaltningsprinsipper og dagens bruk av IT-systemer. Og glem ikke fakta om dagens utfordringer.

Problemer er til for å løses. Lykke til med ny IT strategi!

Hva dingser, apper og postordre har til felles

Det virker ikke for å være langt mellom suksess og fiasko. Når fordelene bare blir oppdaget, er det jo ingen sak. Noen dingser og apper som er forventet å ta av gjør det absolutt ikke. Atter andre mister raskt betydning. Hva er årsaken til dette?  Hva kjennetegner en god innovasjon? Vi skjønte at noe var i gjære når vår sønn på 3 overtok vår iPhone, Han viste nemlig ikke samme interesse for PC-en. Hva skyldtes det?

Nyvinninger etterfølges av gode og dårlige etterlikninger. Noen er kanskje til og med bedre enn originalen, mens de innvidde fremdeles sverger til de unike egenskapene ved produktet (f.eks. Mac vs PC). Hva skiller postordre og netthandel? Hva er kriteriene for at en gitt tjeneste eller produkt skal «ta av» i markedene? Vi har funnet minst fem kriterier.

Kvalitet. Det heter at over tid vil best kvalitet alltid vinne over konkurrentene – inntil det kommer noe som både er billigere og bedre, men det gjør det faktisk ganske ofte. Høyere produsert volum vil uvegerlig presse prisene nedover. Hvis man i tillegg kan redusere produksjonsinnsatsen ved å fjerne egenskaper som egentlig ikke er verdsatt, har man oppskriften på å tjene penger. Det skjer når leker ble produsert i lavkostland; Det skjer med åpne løsninger, billigere varianter av tekstbehandling og regneark. Det er godt nok som gjelder.

5000754938_9cc366e19a_b

Pris. Altså finnes det mange ikke-så-bra løsninger der ute som likevel kan ha et marked. Utfordringen er at dette ikke er en god strategi å følge for etablerte markedsledere som er avhengig av både pris og volum. Det betyr at det kun er nye firma som har en lavere enhetskostnad som har «råd til» å produsere nyvinningen. Historien er full av eksempler både fra den industrielle revolusjon og IT-historien. Rimelige el-biler hadde sannsynligvis ikke sett dagens lys ved dårlig bruksøkonomi.

Tid. Flere nyvinninger gjør noe med hverdagen vår, f.eks. netthandel, som kommer til oss i stedet for at vi må gå til butikken, men hvorfor er dette bedre enn postordre? Det er både enkelt, sparer oss for tid og transport. Likevel har vi samme utfordringen som med postordre; Hva hvis vi ikke blir fornøyd? Mao. Bør man ikke kjenne til produktene som kjøpes før man trykker «betal»? Andre tidsbesparende produkter er husholdningsproduktene. Er det nok å se det i en katalog før man bestemmer seg, eller må man ta på produktet først? Her er altså web-teknologien overlegen postordre. Og man kan sammenlikne flere leverandører osv.

Bekvemmelighet. Hva er årsaken til at mange nå innreder rene kinosal hjemme? Det finnes nå store skjermer og avanserte lydanlegg til lave priser. Man slipper å forlate huset og har en unik opplevelse også hjemme i stua. Samme egenskap gjelder dekkhotell, matlevering på døra osv. Andre dimensjoner av bekvemmelighet er «alt-på-ett-sted» (en. one stop) shopping; Ikea, Biltema, varehus etc.. Du finner alltid en grunn til å gå på senteret – og du kommer gjerne hjem med litt mer enn du hadde tenkt. Bekvemmelighet har flere sider ved seg når vi tenker over det.

I sosiale medier. Det lekende mennesket tilbringer flerfoldige timer daglig på Facebook eller andre sosiale medier. I starten var jeg meget skeptisk – og med rette. Man utgir jo seg selv på nettet og sier fra seg all opphavsrett til det som deles. På den annen side er det noe fundamentalt i oss mennesker som sier at vi vil bli sett og hørt. For noen er det kanskje et surrogat for det egentlige livet, men vi ikke må glemme de egentlige omgangsformene.

Vi har gjennomgått fem hovedkriterier for gode innovasjoner. Av dem er sosiale medier den ferskeste. Hvorfor har dette tatt av? Foruten å være gratis  fyller de flere kriterier av de andre fire; YouTube fremmer redusert tid til å lære, Facebook gir kort tid for deling av informasjon, og LinkedIn gir rask tilgang til andre med samme interesser. Dette er unike egenskaper ved disse tjenestene. Enten det er YouTube, Twitter, Facebook, LinkedIn eller andre, har de også sine unike fordeler i et dele-perspektiv ulikt alle andre medier.

Nyvinninger fører ikke alltid frem. Nye dingser og fenomener har gjerne en nedside. Ved første øyekast ser det bra ut, men det viste seg dumt i etterkant. Det kan være en etterlikning presentert som en «nyhet», men gitt at man er utstyrt med en viss sunn skepsis, er det som tar av ofte i bunn og grunn bra produkter og tjenester. Vi vil nok bli lurt til å kjøpe dingser, apper og programmer som vi ikke trenger også i fremtiden. Mange produkt er tidstyver både privat og på jobb – det er f.eks. en egenskap ved sosiale medier.

Hva så med postordre? Postordre tilbyr en unik fordel og spiller på bekvemmelighet. Post som distribusjonskanal har også fått sin renessanse med netthandel. Det er en stor sjanse for at postordre erstattes av nettomsetning. Likevel har merker som Ellos og andre noen fordeler; De er veletablerte og har funnet sine nisjer. Hvor lenge vil kundene fortsatt være lojale? Det er uvisst. I Norge har vi returrett ved nettkjøp akkurat slik postordre tilbyr. Det gjenstår å se om slike tjenester over tid har livets rett.

Del gjerne dine erfaringer og kommentarer på CIO bloggen.