Kategoriarkiv: Governance

Et mye brukt begrep og som omhandler styringsmekaniskene for å kontrollere og håndtere risikofaktorer; Gjelder også for bruk av IT og digitaliseringsteknologi, men like mye hvordan ressurser forvaltet og hvilke ytre faktorer som kan påvirke en virksomhets resultatoppnåelse.

Hva er verdien av en ny ide?

Intraprenører og entreprenører baserer i noen tilfeller både sin personlige presisje og kaririere på materialisering av en ny ide, ny tjeneste eller nytt produkt. Dette er risikosport for mange som synes det er nok å gå på jobb hver dag. Samtidig er det desto mer tilfredstillende å lykkes med å skape noe og levere verdi for et marked eller en kunde.

Muligheten til å feile er stor. Nyvinninger kan være basert på teknologi, trender, nye måter å gjøre ting på som gir en verdi – eller et forbigående fenomen som fort blir glemt. Hva skal til for at en ny ide overlever og skaper varig verdi for en virksomhet?

Statistisk sett overlever 3 av 10 nystartere de første 5 år. (Kilde: Aftenposten, 2014). Det skal mao. litt mer til en bare en god ide for å lykkes. Hva er kriteriene for å lykkes? Og hva er det som gjør at noen klarer det? Hvor mye skyldes entreprenøren – og hvor mye verdien av ideen?

Entreprenørskap og ledelse er det skrevet mye om. Det vil vi ikke gå inn på i denne artikkelen; Bortsett fra å notere at det er viktig med utholdenhet, en viss finansforståelse og så videre. Men i strategilitteraturen er det også forsket på strategiske modeller for å lykkes med entreprenørskap. Dette kan være viktig og nyttig informasjon. Men med masse forbehold om at ditt lokale marked er helt annerledes. Det finnes jo mange virksomheter der ute som ikke er så unike, men leverer gode tjenester til kunder i nærmiljøet. Mange skaffer sitt levebrød på den måten.

I et bestemt og avgrenset marked finnes det krefter og motkrefter. Mange av teoriene som er forsket på kommer fra en ideell markedsøkonomi hvor alle krefter har fritt spillerom. I praksis kan mange firma leve lenge som en kopi av en annens gode ide. Hvorfor er det slik? Det er jo f.eks. flere typer cola på markedet? Ja, cola er også et godt eksempel på det motsatte, nemlig at man lett blir offer for søksmål ift. patenter og varemerker. Her er cola et hett tema.

VRIO er et rammeverk som brukes i strategilitteraturen for å vurdere ideer opp mot andre for å sjekke om de har livets rett. VRIO utrykker et ressursbasert strategisyn. Altså, at en ide kan verdsettes, ressurssettes, organiseres osv. Dette er et akademisk / teoretisk rammeverk og baserer seg på økonomisk teori og strategilitteratur (Barney, 2001 m.fl.).

Ikke glem at du kommer langt med sunn fornuft som å høre med venner og bekjente for å vurdere om et produkt eller en tjeneste har livets rett. Dersom virksomheten skal være varig, er det likevel en god ide å sjekke disse forholdene grundig. Noen får seg jo overraskelser ift. kopibeskyttelse, patentrettigheter m.m. Det kan være fornuftig å gjøre et forarbeide.

Forretningsverdi er viktigst. Hvem vil kjøpe dette budskapet? Dog er det en dimensjon som utfordres av nyere modeller som crowdfunding, bloggere som lever av å skrive etc. Man må kunne artikulere et budskap for å få fram verdien. Noen av dagens nyvinninger spres f.eks. via sosiale medier. Er det noen kjøpere der ute? Hvordan sikre beskyttelse – og at ingen kopierer ideen (heretter kalt konseptet) uten videre?

Ressurser til å levere og realisere verdien. Har man kontroll med innsatsfakturene? Her finnes det løse og faste former for organisert kontroll til å bringe frem og bevare verdien for en kunde. Ved nyere konsept som AirBnb ser vi at utbredelse er et poeng. Uten tilbydere blir det jo ingen kjøpere. Noen ganger kreves det altfor mange forutsetninger og kreves altfor mye initiell markedsføring til at noen våger å bringe produktet til markedet. Likevel: Mange nye forretningsmodeller via Internett går på å forkorte verdikjeder. Da er det snakk om hvor flink man er til å markedsføre (organisere) tilbudet. Man må likevel har ressurser nok til å kontrollere leveranseprosesser – eller kjøpe den fra forrige ledd i kjeden.

Ikke-imiterbare verdier. Finnes det begrensede muligheter til å kopiere konseptet? Her kan det være midlertidige og varige fordeler og særlig innenfor tjenestesektoren finnes det store rom for skjønn (f.eks. tjenester og foredrag som tilbys basert på en antatt markedsverdi; tidligere kjendiser, rollemodeller, akademiske autoriteter).

Evner virksomheten å organisere verdiene for kundene på en slik måte at konseptet kan produseres, og virksomheten vokse og utvikle seg på en sunn og fornuftig måte. En god distribusjonsmodell for produktet / tjenesten er vesentlig for å lykkes med vekst.

TABELL:
VRIO sjekkliste

Verdi?
Ressurs?
Ikke imiterbar?
Organisert?
Implikasjon for å lykkes med ny ide
1 Nei Ingen konkurransefordeler
2 Ja Nei Mulig konkurransefordel
3 Ja Ja Nei Midlertidig konkurransefordel
4 Ja Ja Ja Nei Uutnyttet konkurransefordel
5 Ja Ja Ja Ja Varig konkurransefordel  (mulig overskudd)

VRIO konseptet henger sammen med strategilitteraturens diskusjon av muligheter for å skape verdi. Verdiene kan ha grobunn i flere trender eller dimensjoner i samfunnet:
– Teknologisk endring
– Demografisk endring
– Kulturell endring
– Økonomi / klima
– Internasjonale / global forhold
– Legale eller politiske forhold

I tillegg er det dimensjonene fra «Porters Five Forces» markedsteorier som spiller inn:
– Trussel fra kunder
– Trussel fra leverandører
– Trussel fra nye aktører
– Trussel fra konkurrenter
– Trussel fra substitutter

Når man vet hvilket marked man er ide med et konsept, kan man således analysere fakturene som skaper verdi og i hvilken grad de er enkle og kopiere, at man har ressursene og en leveransemodell / organisasjon på plass.

Når det gjelder «ikke-imiterbar» kan det være snakk om kostnader ved å kopiere og former for kopiering. Det være seg kostnad ved et patent eller en juridisk søksmål. Finnes det virituelle / digitale substitutter som gir kostbesparelser og raskere kopieffekt? Eller andre veien: Har virksomheten et forsprang i kunnskap? I mange tilfeller vil en innovatør kunne beholde et forsprang ved å ha større ressurser til å investere i fortsatt innovasjon. Dette kaller vi fordelen av å være først ute («First Mover Advantage»).

Når markedet svikter
Det finnes også eksempler på at det er feilslått politikk å være først ute dersom man ikke har tilstrekkelig med ressurser, eller markedet ikke ser verdien av tjenestene. Mao. er «timing» også viktig for nye produkter og egenskaper.

En VRIO analyse kan gjennomføres i workshop med strategi-konsulent.

Del gjerne dine erfaringer med verdibasert strategiutvikling og VRIO.

 

Hvordan velge CAD/PLM verktøy i et marked i endring og vekst?

Fremveksten av 3D for printing, additiv produksjon, robotisering, design-orientert produksjon og IoT har gitt grobunn for vekst i 3D programvaremarkedet. I en ny rapport vises det til 7% årlig vekst i markedet og fremvekst av nye aktører som baserer seg på OpenSource.

Markedet for CAD/PLM programvare har lenge vært dominert av dyre 2D og 3D programvar. Endring av lisensmodell fra kjøp til leie og måling av bruk gir noen besparelser (les: Du betaler kun for det du bruker), men CAD er fremdeles de programmene du betaler mest for per bruker. Vil det komme rimeligere alternativer? Svaret er: JA. Som så mange andre områder finnes det rimeligere og fullgode alternativer.

Fremover gjelder «design tankegang» og interaktive 3D løsninger, visuelle modeller i ennå større grad. Dette markedet er i ferd med å ta av. Derfor er det at nye åpen kildekode CAD/PLM aktører som f.eks. Aras.com annonserer ny kapitalinnsprøytning på 70 Millioner dollar for å styrke sin posisjon i et voksende åpen lisens marked. Aras er fremdeles ikke blant de store, men interessante storkonsern som Airbus R&D er på listen – og listen vokser.

CAD/PLM markedet har lenge tilbudt Saas (Software-as-a-Service), men prisene er like «stive» for lisensenser fra de 4 store (Dassault, Autdesk, Siemens og PTC). Under er en estimert markedsutvikling for de største markedsaktørene fremover (Kilde: BISresearch.com):

CAD_market_1

Veksten i CAD markedet er estimert til 7% per år fremover til 2023 – og størst i Nord-Amerika. Litt annerledes er det i Europa hvor også markedet for åpen kildekode er i fremvekst. Dette segmentet er knapt synlig på listen over. Markedsandelen for åpen kildekode basert CAD er imidlertid estimert til oppimot 20% i 2023, noe som tilsvarer vekst høyere enn 7% per år.

Ved valg av CAD/PLM løsning må man vurdere sine behov nøye. Hva slags prosess har vi idag og i fremtiden? Hva er hovedformålet med CAD/PLM løsningen? Har vi et produkt eller et prosjektfokus? Hva krever kundene av oss? Hva slags produktdata trenger vi i service og vedlikeholdsfasene? En analyse vil si litt om kravet til informasjon i CAD modellen.

Her er en liste av faktorer som også kan være nyttig å gjennomgå og vekte i en CAD/PLM anskaffelsesprosess (Kilde: Aras.com):

– Systems Engineering behov
– Bill-of-Material behov
– Change Management
– Configuration Management
– Manufacturing Process Planning
– Quality Management
– PDM/PLM Integration

Punktet integrasjon er ikke minst viktig, da det viser seg at de fleste har et behov for å integrere CAD/PLM systemene med neste ledd i kjeden, eller CRM og ERP systemene om du vil.
Dette er imidlertid et tema som fortjener sin egen artikkel.

Ta kontakt om du ønsker å diskutere vurdering og valg av IT løsninger innen CAD/PLM.

Governance verktøy: Risk workshop

Tenk deg at du er bedt om å utarbeide en IT strategi for en enhet i et selskap. Du er usikker på konsekvensen av en foreslått IT strategi. Her er et verktøy for å kvalitetssikre denne. Du kaller inn deltakere fra de ulike forretningsområdene og ber dem lese igjennom strategidokumentet, evt. presenter du områder av interesse på forhånd for å utdanne brukerne.

Under utarbeidelse av fremtidens IT strategi for et selskap er det mangt man må ta hensyn til. Det er viktig å bruke verktøy for kvalitetssikring av det man har kommet fram til. Å kontrollere risiko og muligheter er et viktig område.

Her tar vi for oss et verktøy som anbefales fordi det ikke kan gå galt; Det er kun positive effekter av konsekvensvurderinger. I tillegg så er det en gruppe effekt av verktøyet som virker samlende om et forslag. Det finnes få ulemper med verktøyet.

Resultatet er utvalgte risiki med konsekvenser (C1-3)  og sannsynlighet (P1-3) i en matrise. Se eksempel på en slik prosess under.

EKSEMPEL:
Risk workshop

Kjært barn har mange navn. Dette governance verktøyet har jeg benyttet som konsulent og det finnes i flere varianter. Noen kjenner det fra FMEA-analyse. Tilsvarende finnes for å vurdere kvalitetsutfordringer for en virksomhet. Her er verktøyet benyttet for risikohåndtering.

Motto: Ingen røyk uten ild. Vi forsøker å liste opp flere momenter som gjenstand for risiko for så å vurdere grad av risiko og sannsynlighet for at risikoen blir reell.

Målet for en risiko workshop er å avdekke hvilke hovedområder man ser for seg komme og i lys av den kvantifisere konsekvens – økonomisk og sette grad av sannsynlighet og konsekvens. Det hele ender opp i tabell med 9 ruter som i eksempelet over.

Prosessen går som følger:
1. Hver enkelt deltaker går igjennom hvilke temaer som anses som en risiko for et prosjekt eller en avdeling.
2. Man foretar en enkel prioritering av viktighet på 1 til 3 av de mest aktuelle tema.
De ulike tema plasseres så i kvadrantene og blir synlige for alle deltakerne.
3. Man diskuterer temaene i grupper og gir NY felles prioritet, samt vurderer konsekvens (C1, C2,C3) og sannsynlighet (P1,P2,P3).
4. Siste steg blir å foreslå 1-3 tiltak (Eng: Actions) for de høyest rangerte risiko-elementene som gruppene har identifisert, såkalt risiko reduserende tiltak.

Risikoelementene er noe man følger opp som et ledd i implementeringen av IT strategien.

Ta kontakt for å vite mer om risikoreduksjon av IT prosesser, evt et tilbud om workshop for din virksomhet.

Beste Praksis AS har lang erfaring i å utarbeide og forankre IT strategier og endringsprogram – alt fra å støtte IT og forretning med utarbeidelse, til å følge opp implementering.

For eller imot offshoring av IT?

Det siste tiåret har det pågåt mye Offshoring av IT, dvs. at større private og offentlige virksomheter kjøper IT-tjenester fra et land utenfor Norden. Ikke bare IT, men tjenesteutsetting er også tatt ibruk på flere andre sektorer som bank, finans, HR og f.eks. på kvalitetssikring, leverandøravtaler for å nevne noe. Stikkordet har vært: Har dere repeterende arbeidsprosesser som er timeintensive, så tilbys lavkost ressurser og en tjenestemodell. Dette er gjerne samtidig en sentralisering av tjenester hvor mange små enheter eller avdelinger slås sammen til en stor som betjenes fra utlandet.

Rasjonalet for offshoring er selvsagt i økonomisk teori – lov om spesialisering, og lov om lønnsomhet av skalering. Offshore selskapet er spesialist på den aktuelle tjenester, de er mao. effektive og gjør dette for flere andre kunder i samme situasjon. De kan også bedre dra ut skalaeffekter. De som selger deg «Offshoring av IT» kan love deg kanskje 30-35% reduksjon av årlige IT kostnader. Dette høres jo forlokkende ut, men hvilke fordeler og ulemper er der i dette bildet? Store konsern som f.eks. Telenor, Aker m.fl. har sett at slike storskaleffekter kan oppnås også internt ved å slå sammen stabsenheter. Dette resulterer så i spin-offs hetende såkalte Business Partners. Kostnadsreduksjonen blir da en lønnsom investering.

Nye momenter kommer inn ift. de tradisjonelle mot argumentene som  har vært 1) mangel på nærhet, 2) kommunikasjonsutfordringer, 3) fremmedgjøring av tjenesten overfor brukere osv. De økonomiske gevinstene har i noen tilfeller uteblitt eller tatt lengre tid, men så er det fundamentale også at IT utvikling går så fort at man har problemer med å tilfredstille avanserte forbrukere fra en intern IT avdeling.

Kravet om innvoasjon, digitalisering og brukerens krav om forbrukerløsninger er også momenter for outsourcing. Offshoring er bare en type medisin for et symptom – interne krav mot IT avdelingen, men det er unektelig økonomiske gevinst som er hovedargumentet. At den du outsourcer til har skalafordeler og kan spesialisere seg på IT og digitaliering er en annen fordel. Dermed oppnår du ideelt sett både kostnadsfordeler og innovasjonsgevinst på tjenestetilbudet for IT leveranser.

Offshoring sementerer muligheten for endring, hevder noen. Man har jo ikke lenger innsikt i prosessen og forutsetninger for å si om den er digital nok. Her vil motargumentet være benchmarking av tjenester mot andre tilsvarende leverandører. Likevel er det unektelig faktum at mange nå henter hjem igjen arbeidsplasser for å få kortreist effekter, samt kunne robotisere eller aksellere digitaliseringen.

Avhengigheten øker ift. business partneren. Dette kan over tid medføre lavere IT servicenivå. Hvis man da ikke har klare KPIer og muligheter for å begrense skadene – eller hindre mulige «hold-up» situasjoner.

Når man så har bestemt seg og skal igang med offshoring av IT, så kreves god bestillerkompetanse. Foruten gode standarder og krav til kontraktsforståelse i innkjøpsprosessen, så kreves godt definerte tjenester som lar seg outsource. Det du vurderer å sette bort må være på et vis standardisert – eller ha som mål å bli standardisert.

Leverandører tilbyr deg gjerne å gjøre standardiseringen, men det kan fort blir dyrt om man outsourcer før man har laget en god beste praksis prosess med KPI-er som måler effektivitet.

Forholdet til ITIL bør avklares. ITIL er en beste praksis IT service management standard som nyttes av tjenesteleverandører. Ikke alle er like flinke til å bruke en ITIL-leverandør. ITIL kjøp gir  også en rigiditet som ikke alltid oppleves som brukervennlig, Man må derfor ha gode avtaler som er forståelig og ikke kun iht. IT leverandørens standard.

Det bør være snakk om å sette igang med benchmarking og at IT leverandøren har opplegg for å gi ut måltall. Dette må inn i kontrakten med IT leverandøren for å unngå at denne får for mange soveputer under armene som vi kaller det på godt norsk. Uten målinger blir oppfatning av service subjektivt og individuelt – og vi blir ute av stand til å ha et objektivt kritere for reduksjon i betaling.

Gevinstdeling er for de som har benyttet dette et must og resulterer i mer fornøyde kunder.
En tjenesteleverandør skal være hyggelig og imøtekommende, men det er klart at dersom man har økonomiske insentiver til å oppføre seg på en pen og høflig måte, så vil det hjelpe på. Servicemålinger kan være en måte å måle brukertilfredshet på. Slik man møter i sikkerhetskontrollen på en flyplass for eksempel.

Sikkerhetsfokus og mål for risiko er like viktig i basisorganisasjoner som har IT brukere som i
Offshoring. Ellers gir det økt sårbarhet. Vi har sett i den senere tid at persondata kommer på avveier. Vi har også sett at tilgang for offshorepersonnel til helsedata gir sårbarheter som vi vil være foruten. Å sikre seg er enkelt ved å gjennomføre sikkerhetsanaslyser før, under og etter. Man bør også lage seg et risikobasert ledelsessystem som kan monitorere kritiske prosesser og få på plass sikre katastrofeplaner. Dette gjelder både SMB og konsern.

Digitaliseringsutfordringen kommer også på dette området. Mange ønsker å våre i «lead» på digitaliseringsområdet. Tjenester vil kunne forandre og helt eller delvis eliminere prosesser – med uvisst utfall, men dette kan jo også innbakes i kontrakter med din IT business partner.

En trussel kan være at man ikke lenger trenger offshoringvirksomheten, men IT kompetansen er uansett nødvendig enten den kjøpes fra en IT business partner eller eies internt. Kunnskapen om effektive arbeidsprosesser går forhåpentligvis heller aldri av moten.

Outsourcing og nearshoring er også i endring. De fleste bransjer er i endring, og robotosering av tjenester er på vei inn – f.eks. i form av chatbots for support. Kanskje er man enda bedre rustet til å ta ibruk nye tjenester ved en kjøpsbasert IT tjenesteleveransemodell?  Vi vil nok se store endringer også på dette området i årene fremover. Man kan ha de beste intensjoner, men uten KPIer og uten gode IT kontrakter som gjenspeiler gjensidighet i  partnersavtalene så ville jeg vært skeptisk til outsourcing.

Les mer om offshoring og nearshoring i andre artikler.

Trenger du en IT strategi, så hold det enkelt

Du kjenner vel begrepet «KISS! – Keep it simple stupid!»? Sjelden er ordet mer treffende enn når det gjelder å lage en IT strategi. Du har sikkert lest tekniske IT dokumenter fullspekket med fremmedord og forkortselser. Nå når IT er et allment verktøy, behøves et enklere språk – i alle fall dersom man ønsker at strategien skal brukes i praksis.

Kunsten å skrive enkelt om noe komplisert gjelder ikke bare IT, men IT-bransjen er vel bransjen med suverent flest TBF-er (trebokstavsforkortelser). Utgangspunktet er derfor dårlig. Likevel er det endel enkle grep som kan gjøres for å redusere kompleksitet…

IT strategikaos
Innholdsfortegnelsen. Allerede her varsler vi jo leseren om hvor vanskelig og omfattende dette er. Klarer du å lage en IT strategi som kan leses som en vanlig «forretningsplan», så har du gjort mye bra. Leseren av en forretningsplan er gjerne et styre eller en investor i en bedrift som ikke trenger alle detaljene, men enkelte ting må være med som for eksempel:

  • et sammendrag (for ledelsen)
  • beskrivelse av nåsituasjonen (i vanlig terminologi)
  • overordnede mål for perioden
  • styringsprinsipper som gjelder
  • satsingsområder for perioden
  • (noen ord om) gjennomføringen
  • vedlegg (her er det tillatt å gå litt mer i dybden, men hold deg til saken!)

Det å lage en IT strategi kan gjøres enkelt, men dette er jo bare resultatet av en prosess. Når det gjelder prosessen for å komme fram til en IT strategi, så krever dette langt mere av oss.

Medvirkning. En IT strategi bør muligens forfattes av personer med IT kompetanse, men virksomhetsledelsen må eie den – ellers blir den bare et dokument. Det er derfor fornuftig å etablere et diskusjonsgrunnlag med forslag til retning. Her kan man bruke et uttall av innfallsvinkler f.eks. hvor-hva-hvordan (where-what-how) analyse, analyse av styrker, svakheter, muligheter og trusler (SWOT). Man kan kjøre en risiko-analyse med deltakere osv. Å skape enighet om en høynivå målsetting er utkommet av det hele.

Styringsprinsipper. Fundament for all strategi er ressursgrunnlag og ressursforvaltning. Hvilke midler og valgalternativer rår man over? Hvordan samsvarer dette med dagens forvaltningsmodell? Dette er et ganske ofte et undervurdert område. Dersom det er et problem med manglende styring, sier det seg selv at man bør ha dette som et satsingsområde og få det på plass. Det finnes mange gode rammeverk, og innen IT sektoren har man etterhvert ITIL (nok et begrep!) som en slags minste standard for å definere en tjenestemodell (NB! Disse begrepene må forklares for leseren!). Symptomer på sviktende forvaltningsmodell kan være dårlig opplevd service fra IT avdelingen, mangelfulle innkjøpsrutiner og leverandørstyring, eller manglende eierskap til systemer.

Nye satsingsområder. IT strategi skal jo helst innbefatte en endring, men her er det viktig å kjenne virksomhetens rammebetingelser. Står man overfor en vekstfase, så er det andre forhold som gjelder enn om man er i konsolideringsmodus som følge av markedsstagnasjon eller nedgang i virksomheten. Det er også naturlig å peke seg ut hele eller deler av porteføljen av IT systemer. Er det mye gammelt som ikke «snakker sammen» og som gir utfordringer i arbeidsprosessene? Har man behov for fornyelse? Igjen er det viktig å sikre at IT strategien forankres og diskuteres i løpet av strategiarbeidet, slik at man sikrer at IT strategien faktisk kan gjennomføres med gitte ressurser og rammebetingelser. Når det gjelder «nye områder», bør man sikre tilgang på kilder som kan si noe om utviklingen og utfordringer med ulike veivalg. Et tips er Gartner Group. Glem ikke å spørre IT-bransjens fagfolk om hva som kommer og hva det er vi bør ta hensyn til av IT trender og ikke minst på IT sikkerhetsfronten. En workshop på «gapet» mellom dagens og nye satsingsområder vil kunne avsløre om man har for høye ambisjoner.

Gjennomføring. En god IT strategi må kunne gjennomføres, og har man for mange satsinger i flere retninger, vil det vise seg når man forsøker å lage en gjennomføringsplan. En god gjennomføringsplan tar høyde for at målbildet kan endre seg, men sørger for at delmål attid oppfylles underveis. Det er viktig å ha klare delleveranser for første året, slik at man får «øvd seg» på å treffe med ambisjonsnivået. Forutsetninger for gjennomføring må også klargjøres, slik at uforutsette hendelser som påvirker utfallet av IT strategien ikke kommer som en overraskelse. En god risikoanalyse med tilhørende risikoreduserende tiltak er et bra tillegg for en god plan. Den klassiske risikoen er av operasjonell art; At IT prosjekter går utover forvaltningen – eller at IT drift tar fokuset bort fra den strategiske endringen og dermed forsinker gjennomføringen av IT strategien.

Kommunikasjon. Til slutt tilbake til det opprinnelige utfordringen. Når en IT strategi foreligger etter en omfattende IT prosess, kommer behovet for å informere de som ikke har vært med på den interne prosessen. Språk, form og virkemidler er nesten like viktig som innholdet. Det krever mye å lage ting enkelt. Derfor anbefaler vi at selv enkle begreper forklares – gjerne i vedlegg, og at man i minst mulig grad bruker forkortelser.

En IT strategi kan lages vanskelig og den kan lages enkel. Jeg har utelatt beskrivelsen av nå-situasjonen, av den enkle grunn at den er unik for hver virksomhet og veldig avhengig av kontekst. Som en regel bør den begrenses til 1 side, men likevel er det jo den som danner grunnlaget for hvilke satsningsområder som er realistiske å foreslå. Beskrivelsen skal gi en slags «IT status» og bør definitivt inneholde rene tallfakta om IT infrastuktur, forvaltningsprinsipper og dagens bruk av IT-systemer. Og glem ikke fakta om dagens utfordringer.

Problemer er til for å løses. Lykke til med ny IT strategi!

Ny virksomhetsarkitektur – Hvordan prioritere riktig?

Nyere IT løsninger har den fordelen at man endelig kan se fremover og ikke trenger å tenke på fortiden. Eller er det ikke så enkelt? Hvem kan svare på det? Vi snakker ikke om enkle «apper», men komplekse virksomhetskritiske IT-løsninger. Kartlegging bør være første steg på veien. Det er her virksomhetsarkitekten kommer inn.

Eksterne konsulenter er gjerne eksperter på å lage gode business-case som et grunnlag for å foreslå ny IT arkitektur. Enten du har vokst ut av dagens ERP løsning eller vurderer hvordan du skal ta vare på kunden bedre ved hjelp av CRM. Vurderingen av hvor godt systemet passer med bedriftens interne prosesser har imidlertid ingen andre enn bedriften selv forutsetninger for å vite noe om. Her kreves analyse. Konsulenter kan i beste fall være en katalysator for endring.

shakehands

En konsulentvurdering som ikke tar hensyn til dagens arkitektur hopper gjerne også bukk over muligheten til å intervjue dagens brukere og ledere. Innføring av nytt CRM, ERP eller PLM system uten reell brukermedvirkning er ingen god ide. Man kan ha god avkastning på papiret, men uten reell forankring av nye IT-løsninger vil resultatet fort bli negativt.

En helhetlig virksomhetsarkitektur ser både på dagens og fremtidens behov. Når man planlegger prosjekt og initiativer i forhold til virksomhetens arkitekturbehov, behøves et godt rammeverk – et  som ikke er for snevert. For hensikten er ikke å lage et IT-system, men å støtte forretningsmålene og tilhørende forretningsprosesser. Metoden må sikre eierskap til krav – både prosess-, teknologi- og brukerkrav. Teknologi er oftere i seg selv et krav og en egen premissgiver for å sikre bedriftens fremtidige konkurransekraft. Storkonsernet General Electric (GE) sier i sin markedsføring av programvare at enhver produksjonsbedrift må bli en programvarebedrift for å overleve på sikt. Kanskje har de rett?

En god virksomhetsarkitektur beskriver sammenhenger mellom prosess, IT arkitektur og organisasjon. Uten en god forståelse fra eier av forretningsprosessene, får man liten gevinst. Det er derfor viktig at virksomhetsarkitekturen kan beskrives på forståelig vis for alle parter. Tilstrekkelig analyse må også til for bedriftens utgangspunkt. Endringer fra dagens til fremtidens løsninger betinger gjerne en kostnad. Hvilke kostnader finnes det? Definisjonen av begrepet kostnad må omfatte kostnad ved å endre; kostnaden ved å bytte ut dagens operative IT infrastruktur, men også kostnaden ved endring og opplæring i nye prosesser. Likevel kan det lønne seg å investere i nye løsninger, da de ofte er mer brukervennlige enn sine forgjengere.

managing complexity

Kompleksitet koster. Gap ikke for høyt. På bakgrunn av kompleksiteten i dagens virksomhetsarkitektur er det mange som vegrer seg for å gå i gang. Og i mange tilfeller vil bedriften ha for knappe ressurser til f.eks. å kunne løfte seg på en helt ny IT plattform. I andre tilfeller vil det oppfattes som en befrielse å forenkle løsningene som mange ganger er basert på et «lappverk» av overlappende systemer. En enkel analyse vil kunne avdekke hvor kompleks og kostbar en endring kan bli.

Plassering av ansvaret for arkitektur. Forretningssiden bør definitivt forstå viktigheten av eierskap til en helhetlig virksomhetsarkitektur. Den bør ikke for lett delegeres bort, men beholdes på forretningssiden, gjerne under en CIO rolle. Den interne IT avdeling har gjerne en annen agenda som går ut på å forvalte dagens struktur. Her ligger det en mulig konflikt; Å legge arkitektur til Intern IT kan medføre en sammenblanding av roller. Samspillet med forretningssiden bør tillegges vekt, slik at man sikrer prosesseierskap til teknologien. Arkitekten blir da som rolle tilsier – en arkitekt med oppdragsgivere.

Arkitektens egenskaper. Hun bør være mest mulig uavhengig, ha god forståelse for effektive arbeidsprosesser og en god porsjon «mot i brystet». Hvorfor det? Et spørsmål fremover kan være: Skal vi la brukerne styre mer selv og legge til rette for «selvbygging» eller skal vi sentralt styre dette ved hjelp av intern IT? Eller sagt på en mer direkte måte: Trenger du hushjelp når du har alle disse flotte husholdningsmaskinene? Arkitektens rolle blir nok mer og mer å designe og tilrettelegge kjøkkenet basert på aktørenes krav til komponentene som inngår.

Et arkitektur-prosjekt er et planleggingsprosjekt. Da må man kunne diskutere overordnet prioritering – om det er viktigst å vedlikeholde eksisterende «haltende» portefølje, eller tenke nytt og helhetlig om arbeidsprosesser. Med dagens raske utvikling kan det siste være et nødvendig skritt for å overleve. I tillegg bør man spørre hvordan prosessen kan bli mer effektiv med støtte av teknologi. Det må være lov å stille seg hypotetiske spørsmål!

Teknologi som driver i seg selv. Det er viktig at arkitekten spør seg hva ny teknologi kan gjøre for prosessene og hvilke rammebetingelser digitaliseringen gir? Alternativt kan utfallet fort bli et IT prosjekt uten avkastning om man ikke tar hensyn til alle fire sider av diamanten: Prosess, system, teknologi og organisasjon. Og så var det var det å huske på bedriftens evne til omstilling…som allerede nevnt.

Gode verktøy nødvendig. Bruk av strukturerte modeller og verktøy kan overdrives. Likevel skal man ikke undervurdere organisasjonens behov for en god visjon eller et godt «konsept» for å beskrive arkitekturutfordringen – et bilde sier mer enn 1000 ord. Vi forstår alle arkitektens utfordring i overført betydning når det er snakk om fysisk infrastruktur f.eks. hvor komplisert det er å bygge veier eller høyhus. Vi glemmer imidlertid at informasjonsstrukturer er kompliserte – og lite konkrete for de uinnvidde. Derfor kreves detaljerte planer eller programmer for endring av «informasjonsveien» i bedriften.

Til slutt. Det er viktig med felles mål og felles begreper; Et steg kan være å etablere felles referansemodell for virksomheten, slik at flere forstår helheten og kan diskutere begreper, retning og innsatsfaktorer. Ved å forstå sammenhengen mellom prosess, systemer, teknologi og organisasjon kan man bedre prioritere de riktige arkitektur-prosjektene. Dette krever imidlertid at man investerer i å få eiere av prosessene og teknologien på banen i en felles diskusjon om lønnsomme veivalg. På den måten unngår man i overført betydning å lage ubrukelige veitrasseer som ikke viser seg liv laga som pressen ynder å omtale det som – «unngå flere myslykkede IT prosjekter» som det jo allerede er for mange av.

Del gjerne dine erfaringer med virksomhetsarkitektur og kommenter på CIO bloggen.

Governance i global IT forvaltning

Det er grunner til at rammeverk som ITIL (ISO 20000) med flere har sin berettigelse. IT prosessen i en bedrift er av natur en kompleks sammenblanding av prosess, informasjon, systemer og infrastruktur. Når man i tillegg skal styre og levere IT globalt, er det langt flere faktorer som spiller inn. I konsern vokser kompleksiteten nærmest eksponentielt om man ikke benytter et rammeverk for prosess standardisering. Forenkling kan nemlig først skje etter at man har standardisert.

Konsern er i utgangspunkt en samling av enheter over flere lokasjoner internasjonalt. Uansett bransjen er det fornuftig med en grad av samordning mellom brukerorganisasjonene i en global organisasjon. Men noen ganger kan man lure på om anarkiet bare må aksepteres – det blir for vanskelig å styre.

I alle tjenesteleveranser handler det om at kvalitet kommer av gode standarder. IT har også sine standarder som ITIL som er med på å strømlinjeforme leveranser av IT infrastruktur og applikasjonstjenester. Vi på IT kan fort beskyldes for å være for innadvendte ved å benytte et språk som ingen forstår. Likevel er det fornuftig å finne et språk som man kan forstå på tvers av landegrenser og kulturer. Slike rammeverk er uvurderlige når man skal ha en sunn forvaltning av global IT. Det være seg både IT driftstjenester og applikasjonstjenester.
BYOD image
Hva er alternativet? Alternativet heter brukerstyrt systemutvikling for applikasjoner – og BYOD (Bring Your Own Device) eller «BYO IT» for IT enheter som PC, Laptop, mobiltelefoner, nettbrett. Det finnes heldigvis grader av «frislipp» på slike tilbud av IT tjenester. Du kan selve hvilke enhter du vil ha i din produktkatalog – hvis du bestemmer deg for dette. Og selv BYOD kan det etableres global IT governance rundt, men det er ikke alltid BYOD oppfattes like positivt av alle IT brukere.. Utfordringen blir når man i utgangpunktet har latt dette utvikle seg helt av seg selv.

Utfordringene med å jobbe internasjonalt blir veldig ofte undervurdert. Mange har erfart at globale IT organisasjoner støtter på vekst- og standardiseringsutfordringer, med mindre man etablerer  governance i form av et rammeverk som ITIL eller liknende.  Andre sverger til verktøy som er bygd over lesten av rammeverk. Det kan fungere like bra – og da slipper man å bli akterutseilt og overveldet av byråkratiet ved å styre rammeverket manuelt og i vanlig dokumentdelingstjenester. Uansett tilnærming tar det tid å oppnå god governance globalt. Her kan et rammeverk som ITIL gi deg tilgang til kompetente ressurser over hele verden, slik at du slipper å sende dine senior IT ansatte over hele verden. Det finnes snart ikke den som har jobbet med IT infrastruktur og IT serviceledelse som ikke har hørt om ITIL.

Globalt IT samarbeid er kommet for å bli. IT må gå i bresjen for å vise hva globalt samarbeid kan være. For å få til dette må vi opptre profesjonelt og innse at kultur og geografi må tas hensyn til. Eierskapet til rammeverk i form av globalisering av ITIL sitte sentralt og styres sentralt. Governance-ansvaret ikke kan distribueres, med mindre man er i åpen kildekode eller i crowdsourcing kontekst. I sistnevnte miljøer er det helt andre mekanismer som gjelder, men det temaet får bli en annen gang…

Del gjerne dine erfaringer med global IT og kommenter på CIO bloggen.