Det siste tiåret har det pågåt mye Offshoring av IT, dvs. at større private og offentlige virksomheter kjøper IT-tjenester fra et land utenfor Norden. Ikke bare IT, men tjenesteutsetting er også tatt ibruk på flere andre sektorer som bank, finans, HR og f.eks. på kvalitetssikring, leverandøravtaler for å nevne noe. Stikkordet har vært: Har dere repeterende arbeidsprosesser som er timeintensive, så tilbys lavkost ressurser og en tjenestemodell. Dette er gjerne samtidig en sentralisering av tjenester hvor mange små enheter eller avdelinger slås sammen til en stor som betjenes fra utlandet.
Rasjonalet for offshoring er selvsagt i økonomisk teori – lov om spesialisering, og lov om lønnsomhet av skalering. Offshore selskapet er spesialist på den aktuelle tjenester, de er mao. effektive og gjør dette for flere andre kunder i samme situasjon. De kan også bedre dra ut skalaeffekter. De som selger deg «Offshoring av IT» kan love deg kanskje 30-35% reduksjon av årlige IT kostnader. Dette høres jo forlokkende ut, men hvilke fordeler og ulemper er der i dette bildet? Store konsern som f.eks. Telenor, Aker m.fl. har sett at slike storskaleffekter kan oppnås også internt ved å slå sammen stabsenheter. Dette resulterer så i spin-offs hetende såkalte Business Partners. Kostnadsreduksjonen blir da en lønnsom investering.
Nye momenter kommer inn ift. de tradisjonelle mot argumentene som har vært 1) mangel på nærhet, 2) kommunikasjonsutfordringer, 3) fremmedgjøring av tjenesten overfor brukere osv. De økonomiske gevinstene har i noen tilfeller uteblitt eller tatt lengre tid, men så er det fundamentale også at IT utvikling går så fort at man har problemer med å tilfredstille avanserte forbrukere fra en intern IT avdeling.
Kravet om innvoasjon, digitalisering og brukerens krav om forbrukerløsninger er også momenter for outsourcing. Offshoring er bare en type medisin for et symptom – interne krav mot IT avdelingen, men det er unektelig økonomiske gevinst som er hovedargumentet. At den du outsourcer til har skalafordeler og kan spesialisere seg på IT og digitaliering er en annen fordel. Dermed oppnår du ideelt sett både kostnadsfordeler og innovasjonsgevinst på tjenestetilbudet for IT leveranser.
Offshoring sementerer muligheten for endring, hevder noen. Man har jo ikke lenger innsikt i prosessen og forutsetninger for å si om den er digital nok. Her vil motargumentet være benchmarking av tjenester mot andre tilsvarende leverandører. Likevel er det unektelig faktum at mange nå henter hjem igjen arbeidsplasser for å få kortreist effekter, samt kunne robotisere eller aksellere digitaliseringen.
Avhengigheten øker ift. business partneren. Dette kan over tid medføre lavere IT servicenivå. Hvis man da ikke har klare KPIer og muligheter for å begrense skadene – eller hindre mulige «hold-up» situasjoner.
Når man så har bestemt seg og skal igang med offshoring av IT, så kreves god bestillerkompetanse. Foruten gode standarder og krav til kontraktsforståelse i innkjøpsprosessen, så kreves godt definerte tjenester som lar seg outsource. Det du vurderer å sette bort må være på et vis standardisert – eller ha som mål å bli standardisert.
Leverandører tilbyr deg gjerne å gjøre standardiseringen, men det kan fort blir dyrt om man outsourcer før man har laget en god beste praksis prosess med KPI-er som måler effektivitet.
Forholdet til ITIL bør avklares. ITIL er en beste praksis IT service management standard som nyttes av tjenesteleverandører. Ikke alle er like flinke til å bruke en ITIL-leverandør. ITIL kjøp gir også en rigiditet som ikke alltid oppleves som brukervennlig, Man må derfor ha gode avtaler som er forståelig og ikke kun iht. IT leverandørens standard.
Det bør være snakk om å sette igang med benchmarking og at IT leverandøren har opplegg for å gi ut måltall. Dette må inn i kontrakten med IT leverandøren for å unngå at denne får for mange soveputer under armene som vi kaller det på godt norsk. Uten målinger blir oppfatning av service subjektivt og individuelt – og vi blir ute av stand til å ha et objektivt kritere for reduksjon i betaling.
Gevinstdeling er for de som har benyttet dette et must og resulterer i mer fornøyde kunder.
En tjenesteleverandør skal være hyggelig og imøtekommende, men det er klart at dersom man har økonomiske insentiver til å oppføre seg på en pen og høflig måte, så vil det hjelpe på. Servicemålinger kan være en måte å måle brukertilfredshet på. Slik man møter i sikkerhetskontrollen på en flyplass for eksempel.
Sikkerhetsfokus og mål for risiko er like viktig i basisorganisasjoner som har IT brukere som i
Offshoring. Ellers gir det økt sårbarhet. Vi har sett i den senere tid at persondata kommer på avveier. Vi har også sett at tilgang for offshorepersonnel til helsedata gir sårbarheter som vi vil være foruten. Å sikre seg er enkelt ved å gjennomføre sikkerhetsanaslyser før, under og etter. Man bør også lage seg et risikobasert ledelsessystem som kan monitorere kritiske prosesser og få på plass sikre katastrofeplaner. Dette gjelder både SMB og konsern.
Digitaliseringsutfordringen kommer også på dette området. Mange ønsker å våre i «lead» på digitaliseringsområdet. Tjenester vil kunne forandre og helt eller delvis eliminere prosesser – med uvisst utfall, men dette kan jo også innbakes i kontrakter med din IT business partner.
En trussel kan være at man ikke lenger trenger offshoringvirksomheten, men IT kompetansen er uansett nødvendig enten den kjøpes fra en IT business partner eller eies internt. Kunnskapen om effektive arbeidsprosesser går forhåpentligvis heller aldri av moten.
Outsourcing og nearshoring er også i endring. De fleste bransjer er i endring, og robotosering av tjenester er på vei inn – f.eks. i form av chatbots for support. Kanskje er man enda bedre rustet til å ta ibruk nye tjenester ved en kjøpsbasert IT tjenesteleveransemodell? Vi vil nok se store endringer også på dette området i årene fremover. Man kan ha de beste intensjoner, men uten KPIer og uten gode IT kontrakter som gjenspeiler gjensidighet i partnersavtalene så ville jeg vært skeptisk til outsourcing.
Les mer om offshoring og nearshoring i andre artikler.
