Stikkordarkiv: endringsledelse

Behovet for bedre intern IT

Dagens interne IT avdeling er stadig under press. Jeg vil si: «Mellom barken og veden». På den ene siden har man brukernes krav til moderne brukergrensesnitt, skyløsninger, tilkopling til mobile tjenester osv. På den andre siden virksomhetens tekniske gjeld – i form av gamle IT systemer, siloer av informasjon – mangel på informasjonsflyt mellom design og produksjon osv. Hva slags plan skal vi lage for å bøte på dette?

Finnes det en quick-fix? For mange er det å ty til skyløsning et bidrag. Vi trenger dele data, men resultatet er likevel en dobling av data, bilder, dokumenter osv.

Få vil unngå skyen om de starter en ny virksomhet idag? Tilgang til programlisenser er bare første fase, så er det deling i ulike form for skylagringsmedier. Vet du hvor mange steder bedriftens data ligger lagret?

I virkeligheten har mange bedrifter mye «in-house» data. Og det kreves interne IT ansatte, eller spesialister for å konvertere til riktig format av verdi. Hva med de 20 år gamle prosjektene og dokumentasjon som ligger på fjernlager? Hva er kravet på tilgangen til data –  nå og fremover – og hva slags kategorier av data finnes? Har du tenkt over om det er optimalt?

En handlingsplan for bedre intern IT vil ta hensyn til tilgang til data og en transformasjon av arbeidsoppgaver over tid; data og interne prosesser – fra gammelt til nytt. Kanskje vil man også legge opp til større grad av selvbetjening for brukerne. Det som ligger i bånn er hensynet til virksomhetsarkitekturen; Dette kan fort bli en unnskyldning for intern IT. Vi har så gamle IT systemer osv.

De fleste forbedringsprosjekt innen IT starter med kartlegging av behov. En kjent metode for kartlegging av virksomhetsarkitektur er metoden TOGAF, men det finnes også andre. TOGAF sikrer at man har med seg alle sider av virksomhetens behov. Det starter med krav til fremtidig IT løsninger – overordnede og med basale krav; Dernest dokumenteres dagens IT og systemløsninger, for til slutt å ende opp i en løsningsdiskusjon og et endringsønske.

Virksomhetsarkitektur som fag er ikke for hvem-som-helst. Det er en yppelig oppgave å kjøpe eksternt  både av hensyn til kvalitet og fordi man kan trenge en «uavhengig advokat» med spesialkompetanse på IT. Det finnes få om noen ansatte som har full oversikt over alle aspekter ved dagens muligheter på IT-infrastruktur, alle interne arbeidsprosesser – og ikke minst organisasjonens informasjonseierskap.

Jeg anbefaler en fasilitert forstudie med målsetting om «Bedre intern IT». Da vil også IT være en aktør på linje med brukermiljøene. Måle er å skille det vesentlige fra det mindre vesentlige og samtidig sikre seg informasjonssikkerhet på veien. IT sikkerhet er nemlig et særdeles viktig element i en endringsplan på IT – og ofte uteglemt. Hva med sårbarhet for data angrep? Ettersom skyløsninger gir bedriften global eksponering; Tilgang til data via Google, Amazon, Microsoft, Facebook osv. øker trusselen, men den kan samtidig enkelt skjermes ved en godt forankret IT strategi.

Til slutt: Skal du igang med å forbedre organiseringen av IT kommer du nok ikke utenom ITIL (standard leveransemodell for IT service organisasjoner). Har du planer om – eller vurderer outsourcing? Vil du se på fordelingen på hva du gjør internt og hva du kan kjøpe som en IT tjeneste? Da er det en fordel å forstå ITIL basis for å kunne stille krav til IT leveranser fra underleverandør. ITIL gjennomgås i separat artikkel. Det starter gjerne med å sende intern IT på ITIL kurs. Da får man både kunnskap om hvordan «beste praksis IT» bør leveres – og man kan stille krav om ITIL mot IT leverandører; Og kanskje er det en god målestokk for IT internt?

-Har du erfaring med ITIL?

Del dine erfaringer om intern IT og ITIL-prosesser via sosial kanaler.

 

Et digitaliseringsprosjekt har flere sider

IT og digitaliseringsprosjekt står på agendaen. Hvilke tiltak virker – og hva er verdien av prosjektene? Skal vi bare i gang uten en styringsmodell? Hva med governance? Disse og flere spørsmål dukker opp når en virksomhet står foran nye strategiske valg.

Når IT og digitaliseringsstrategier skal vurderes mot hverandre, fremstår disse for mange som mangehodete troll og både en mulighet og en trussel.
-Hva er hensikten med prosjektet?
-Må vi endre oss?
-Har vi råd til å la være?

Eierskap til endring er viktig. Noen vil lage en gevinstrealiseringsplan – andre vil bare gå igang. Ledelse av CDO eller digitaliseringsprosjekt er ikke for nybegynnere; Det kreves alt fra IT og teknologiforståelse, organisasjonsforståelse, litt psykologisk erfaring, samt endringsledelse (m.m.). Mulighet eller risiko?

«For en snekker som har en hammer, er alt en spiker».

Og for en CIO er det lett å ty til de samme verktøyene som vi bruker for å styre IT kjerneprosesser – og risiko; Bruke PMO.

Har du et program- og prosjektkontor (PMO) er det nærliggende at både IT og digitalisering legges innunder dette. Men hva betyr det for kreativiteten i prosjektet? Hva taler for – og imot? Mye tyder på at digitaliseringsinitiativ har lettere og bedre kår når de kjøres helt på siden av byråkratiet som små eksperimenter. Forbrukerrettet innovasjon styres vel best av brukerne? Hva skal slippes fritt – og hva skal tøyles? Hva med IT sikkerheten oppe i det hele?

For IT ledelsen kan det oppstå dillemmaer og man møter ofte motstand. Nye prosjekt, krever ofte ny infrastruktur for å tas ibruk i stor skala. I strategilitteraturen snakker vi om risiko og muligheter. Disse går gjerne hånd i hånd. Digitale forretningsmuligheter kan innebære trusler, men også gi fortrinn i markedet, økt kapitalavkastning, økt læringsforsprang i produktutviklingen osv. (Dette er en av grunnene til fremvekst av nye stillinger i organisasjonen f.eks. CDO (Chief Digital Officer. Man vil tross alt utvikle digitale satsningsområder (red.anm)).

Gevinstrealiseringsplan kan være et kriterie for å gå igang. Innovasjon starter med observasjon av eksperimenter – og innovasjonsteorien er klar på at det foregår en adopsjons- og modningsprosess (ref. Gartner). Det kan således ta tid før man får verdi av en innovasjon. Noen velger å vente til gevinsten er åpenbar. Reklamen for roboter sier selvsagt noe annet;
Dette er teknologi som kan kjøpes nå! Ja, det kan være vi trenger et eksperiment, men da er det vel litt tidlig å be om en gevinstrealiseringsplan?

– Vet vi potensialet for vår virksomhet før noen har prøvd? Kanskje ikke.

Med ny teknologi er jo eksperimentet i seg selv nødvendig for å kunne «regne på det». Verdien av en anvendelse er ofte meget uklar før man sjekker ting i praksis for en virksomhet.
Da er uttesting – gratislisenser og skyløsninger uvurderlige nyheter.

Det er altså mulige utfall eller resultater av digitaliseringsprosjekt og nye IT innovasjoner som ikke er gitt på forhånd. Gartner påstår i sine adopsjonskurver at det handler om å finne timing på når innovasjonen er moden nok til å realisere en verdi for en virksomhet – eller en gruppe brukere.

For noen har digitaliseringsprosjekt egenverdi. Det er utelukkende snakk om posisjonering i markedet. Du kan jo med egne øyne observere antallet artikler om emnet på Google, LinkedIn og Facebook. ALLE vil eie det som er nytt og nyskapende for å tiltrekke seg de rette medarbeiderne. Alle nyere IT selskaper vil også ta del i det fremvoksende markedet; Det handler om posisjonering og kamp om kunnskapsressursene – de kloke hodene.

vektskål

– Hva er gevinsten av digitalisering? Er det en risiko eller en mulighet?

La oss prøve å regne på skalaeffekten av et eksperiment i det minste. Vi trenger tross alt en målestokk eller metode for å evaluere og prioritere initiativet (les: Prosjektet) – enten det heter digitalisering, prosessforbedring med ERP, SEO markedsføring, FoU-utviklingsprosjekt eller teknologiforbedring med bruk av 3D for våre produkter.

Når man så velger å sette innovasjonen i system, vil tradisjonelle verktøy kunne komme til hjelp såsom PMO (Project Management Office), Scrum for inkrementell utvikling og Prince2/PMP for prosjektoppfølging og gjennomføring.

Å tillatter ansatte å feile er populært innen ledelsesteori – og kanskje til og med klokt, Det heter seg at kreativitet ikke trives i et vakuum. En annen måte å si det på er at virksomheter må gi tilstrekkelig rom for kreativitet.

Kreativitet er vanskelig å måle i et PMO. Likevel trenger vi å nyttevurdere innovasjon – digitalisering og nye IT prosjekt, ihvertfall om det gjøres implementering i stor skala. Evnen til tilpasning, endringsvilje og styringsevne er ikke minst like vikitig.

– Hva om vi kjører 20% av prosjektporteføljen som eksperimenter utenom PMO?

Balansen mellom risiko og mulighet er viktig å finne for sin virksomhet. Det finnes derfor ingen regel uten unntak. Kanskje er det ikke så farlig å feile med digitalisering hvis man lærer av det og unngår å gjøre samme feilen igjen? Organisasjoner består jo av mennesker av kjøtt og blod – og snart også roboter.

I private virksomheter er det erfaringsmessig nok nyttefokus. Min påstand er at uten en regel  om at «det er lov å feile i det små», vil mange storskala digitaliseringsprosjekt feile, slik mange IT prosjekt har gjort det historisk. Eller sagt på en annen måte: Ikke gi forventet avkastningsverdi.

Kommunale digitaliseringsprosjekt (les: eksperiment) innen IT og digitalisering som går for felleskapets regning burde kunne koordineres slik at vi kan lære av hverandre. Her skjer mye storskala utvikling parallelt. Kanskje ikke så lurt å gjøre alle de samme tabbene – alle sammen? Har man et felles PMO?

Lykke til med digitaliseringen!

ERP for prosjekt-orienterte bedrifter

I jungelen av ERP-systemer snakker man stadig oftere om skybaserte løsninger – og det er vel og bra. Viktigst er det imidlertid at virksomhetens prosesser understøttes. Effektive IT løsninger gir lavere driftskostnader og kanskje også mer effektive basisprosesser – f.eks. digital fakturahåndtering. Likevel er det helt andre utfordringer for å skape lønnsomhet av å levere produkter og prosjekter fra industrien. At løsningen er skybaserte er bare et av mange basiskrav.

Vår erfaring fra å stille krav til ERP i olje- og gass, samt annen industri viser klart at store standardsystem dominerer, men ikke alle gir effektive prosesser. Disse såkalte ERP-systemene kan være gode på håndtering av store mengder transaksjoner og bokføring, samt rapportering av årsregnskap, leverandørreskontro osv., men mange er likevel dårlig på prosjektkontroll. Og for mange er det en dårlig deal når det er prosjektene som er hovedinntektskilden. For mange er erfaringene i prosjektene ofte et være eller ikke være. Her er det rom for forbedring.

– Hva var marginen på siste prosjekt – og hvorfor gikk det ikke bedre? Var det ressursbruken, materialforbruket eller noen få, dårlige underleveranser?

For mange er svaret på spørsmålet å gå til sitt storsystem som SAP, IFS, Oracle, NAV eller liknende. Her finner de sjelden svaret fordi planene ikke er detaljerte nok. Vi har sett mange selskaper implementere ERP – og, ja, de har fått bedre kontroll, men ikke bedre lønnsomhet i prosjektene. Det er imidlertid heller ikke noe alternativ å miste kontroll over logistikk, lager og prosjektleveranser. Dette må kontrolleres, men hvordan gjøres planleggingen? Her er svaret ofte: Excel.

Vi har den senere tid fått jobbe med mer detaljerte prosesser på produksjon til prosjekt i industrien. Her finnes det produksjonsrettede systemer som gir kontroll fra planleggingen av hele leveransen og ikke minst salg, tilbuds- og anbudsfasen hvor detaljbeslutninger tas, ja, helt frem til leveranser og servicefasen. Dokumentasjon fra denne fasen er meget viktig.

Eksempel på et slikt system er nederlandske Trimergo ERP. Dette er et prosjektorientert system med full produksjonsoppfølging, shopfloor-løsning, mobile enheter osv. Det er først og fremst egnet for prosjektbedrifter som vil ha kontroll fra kalkyle, ressursplanlegging frem til  oppfølging av leveranse av deler, sammenstillinger og service i hele produktenes levetid.

Det finnes også norske systemer, men ikke i samme skala for SMB og de er sjelden godt integrert med større løsninger som SAP, IFS, Oracle, NAV osv. Trimergo er et hederlig unntak. Trimergo spiller f.eks. godt på siden av SAP og går samtidig MS-Project en høy gang med sin integrerte ERP ressursplanleggingsmodul. Bo Hjort Christensen kaller det det omvendte ERP-begrep; Trimergo fokuserer ikke på bokføring som mer og mer foregår i skyen, men fokuserer på effektivitet i prosjektene, samt sørger for maksimal kontroll med virksomhetens prosesser.

Nye moduler og integrasjoner utvikles for å koble sammen mot atter andre ERP-systemer feks. Xledger m.fl. i skyen. Et eksempel på brukere og som også bruker SAP er Airbus Defence – altså ikke noen smågutter dette. De bruker Trimergo på sine FoU-prosjekter og for å følge opp delproduksjoner i Benelux.

Dersom du er interessert i alternative, prosjekt- og planorienterte ERP løsninger, så ta kontakt med Beste Praksis for mer informasjon, evt. gjennomgang av deres kravspesifikasjon. Vi har mangeårig erfaring med leverering av ERP implementeringsprosjekt.

 

Hva har KanBan, 3D printing og additiv produksjon felles?

I Norge består i gjennomsnitt fabrikasjonsindustrien av bedrifter med 16 ansatte eller færre. Dette gir oss en unik posisjon. Vi er små og kan innovere. Vi har ungdommer som er velkjente med nye dingser og lærevillige ansatte. Av disse og flere grunner henter flere bedrifter i dag produksjonsprosesser hjem fra utlandet. Dette gir muligheter, men ikke uten at man spiller på lag med teknologien.

CanBan

 

Figur: KanBan eksempel av en produksjonsprosess

Gårsdagens produksjonsbedrifter fokuserte på 5S, KanBan og Lean og var prosessorienterte med tanke på å bruke færrest mulig timer og ressurser. Da var folk på 5S-kurs og de fleste gikk i gang med liv og lyst. Vi ser sporene etter dette i KanBan løsninger o.a.. Ingen vil tilbake til tiden før dette. Vi endret oss, og så klare forbedringer etter endringen.

Hva er annerledes nå når 3D printere og additiv produksjon står på agendaen?
Det kreves en annen form for dybdekompetanse, men dypest sett en forståelse for egen prosess, samt endringskompetanse som jo er nøkkelen til suksess.

Hvordan anvendes ny teknologi anvendes og hvordan vi endrer prosesser henger tett sammen. For å oppnå optimal flyt og stabile resultater som kundene godtar og gjerne applauderer kreves «mot til endring». Dette krever læring og forståelse for verdien av teknologianvendelser forut for innføring av nye og endrede prosesser.

Unge utdannes i disse dager med roboter som et ledd av undervisningen. Det er ikke rakettforskning, men vi må være villig til å undersøke det nærmere også i de mindre bedriftene.

Logistikkforbedringer har lenge vært i fokus. Ikke tvil om at det var viktig, men det var kanskje viktigst for de store bedriftene innen bilindustrien hvor samlebånd var en integrert del med egne stasjoner for dedikerte oppgaver osv. Ordet KanBan kjenner vi til. Vi kan ta det som et eksempel på at man forsøker å optimalisere prosessen, rekkefølge på faktorene, minimalisere ventetid og sløsing m.m. Nytt er imidlertid at teknologien nå har en egen verdi, men ikke uten at man forstår hensikten med selve prosessen.

Ny teknologi gir nye muligheter og kan radikalt endre og forenkle. Det være seg roboter, 3D design og additiv produksjon. Nye materialer muliggjør 3D printing av de utroligste f.eks. karbon-sykler. Additiv produksjon krevere gjerne endring av 3D design. Da er 3D modellen uunnværlig. Dette er en kompetanse som mange produksjonsbedrifter har outsourcet. Nå hentes både designere og produksjonsfolk hjem for å oppnå fordelene ved en totalintegrert prosess.

I dag kan vi observere at steg i prosessen endres for å tilpasses egenskapene til roboter. Ja, så er det atter nye dingser å lære seg. Her er mulighetene mange for å endre seg, men et stikkord er endrings- og digital kompetanse. I noen tilfeller trengs også programmerings- og konfigureringskompetanse. Fordelene av CAD/PLM systemer er også åpenbare. De nye mulighetene kan sågar sette krav til IT systemene på en ny måte – til at data blir systematisert.

Kompetanse er nøkkelen også hvis vi hører på regjeringens planer for 2018. Industriens omstillingsevne er i fokus og innovasjonsprosjekter finansieres på løpende bånd. Kanskje er det nå på tide å kaste seg ut å eksperimentere litt for andre penger? Det er blant annet flere interessante laboratorier for uttesting av til dels avanserte og dyre roboter som man ikke bør anskaffe uten at man har evaluert både egen endringskompetanse og effekt. Mulighetene til å skape nye jobber er også absolutt tilstede.

Der man tidligere etterlyste logistikkkompetanse er det nå digital kompetanse som trengs i kombinasjon med logistikken. Det finnes mange former for roboter og mange måter å designe og fabrikere på. Kun fantasien setter begrensninger, eller rettere sagt; Kunden og lommeboka setter begrensninger – og så er det jo til slutt et spørsmål om investeringsvilje.

Business-case skal lages for å gjøre de rette investeringene, men glem ikke å investere i endringskompetanse. En digitaliseringsstrategi som involverer kjøp og installasjon av roboter uten kompetanse er verdiløs, selv om kostnaden av en robot nå er innen rekkevidde selv for en bedrift med mindre enn 16 ansatte.

Ledere bør være nysgjerrige og villige til å søke råd / ny kunnskap innen det digitale området. Det er ikke opplagt hvilke deler av IoT, robotisering og/eller automatisering som gir effekt for din bedrift. Like lite som du vet om et ERP system blir en suksess og en gevinst for deg og din bedrift har du noen garanti for den nykjøpte roboten med mindre du har 30 dagers returrett.

Prøving, uttesting og lytting til andres erfaringer er nøkkelen for så å ta en beslutning på sikrere grunnlag. For noen er det imidlertid mer opplagt enn andre fordi alle andre gjør det; Vi snakker om forståelse for hvordan samhandling mellom menneske-maskin og maskin-maskin fungerer. Det er ikke ulikt hvordan vi tenker rundt innføring av nye IT systemer; Det er prosessen som er viktigst. Men forskjellen er at det ikke kun gjelder arbeide foran en PC.

Tap av arbeidsplasser. Hvor vi tidligere var redd for endring av jobbinnhold med IT, helseeffekten av endringene i produksjon, økt sykefravær, mindre interessante jobber med automatisering, fremmedgjøring osv. er vi nå redd for å miste jobber. Tilbakemeldingen fra robotisering i Danmark er imidlertid at roboter skaper nye jobber og vekstbedrifter oppnår stabil og varig vekst. I tillegg hentes som sagt produksjonen hjem. Kanskje kan vi lære litt av innstillingen?

Temaet endringskompetanse er ikke ukjent fra den industrielle revolusjonen, men samme fundamentale forhold gjelder; Det er innstillingen som teller, og så trenger man å brette opp armene.

Les mer om digitalisering i industrien i senere artikler.

 

 

Digital transformasjon – et være eller ikke være?

Den oppvoksende generasjon har ikke opplevd verden uten internett. Internett er en av innovasjonene som er fundamentet til den digitale transformasjonen av produkter og tjenester som nå finner sted. Maskiner som «snakker sammen» er en annen mulighet. Hva betyr dette for vår rolle som arbeidstaker?

I artikkelen gjennomgår vi tre eksempler på innovasjoner som inngår i digital transformasjon. Det finnes mange andre eksempler, men disse illustrerer hver på sin side ulike deler av verdikjeden og hvordan IT påvirker arbeidet vårt i dagens virksomheter.

iot

Produksjonsbedrifter – Internet of Things (IoT) og maskin-til-maskin samarbeid

Industri 4.0 handler om fjerde nivå av automatisering. Den tredje handlet om effektivisering av produksjon og begreper som «lean» produksjon påvirket optimalisering av verdikjeder. Fjerde nivå handler om hvordan maskiner (sensorer) er sammenkoplet og avhengig av andre maskiner (sensorer) som så evner å justere produksjonsnivåer, kontrollere prosesser, vedlikehold osv. Vi kan nesten si at «maskinene snakker til hverandre». I realiteten styres de av programvare som baserer seg på analyserer av tilstand og som gjør beslutninger ved hjelp av sensorer.

Administrasjon – skybasert læringsmiljø og mobilt kontor

Vi har lenge hatt det mobile kontor på plass. Det begynte vel med e-post som gjør deg mer uavhengig av tid og sted. Eksempelvis er det vel få som lenger bruker mye tid på morgenene med å sortere papirposten. Arkivering og oppbevaring av dokumenter er også naturlig nok en tjeneste som fort havner i skyen. I neste omgang tilgjengelig på alle enheter mobilt. Hva har det gjort med effektiviteten i administrasjonsprosessene f.eks. på salg og marked? Administrasjonsprosessen forenkles – likevel kreves det modenhet i forståelse av elementære organiseringsprinsipper for effektiv fordeling av arbeidsoppgaver m.m.. Dette støttes imidlertid av internett-baserte applikasjoner. Mediene er nå også rikere og – bilde og video er blitt en integrert kilde til trening og opplæring av ansatte. Gaming introduseres som et ledd i å sikre seg nye ferdigheter.

Markedsføring – sosialt og integrert

Aviser og media sliter med tapte annonseinntekter – noe som igjen henspiller på det faktum at annonsepriser på papir ikke kan konkurrere med digitale muligheter hverken i ligge tid eller i virkemidler. En annonse på nett koster vesentlig mindre ift. Eksponeringstiden. Likevel er effekten først mulig å hente ut om man tenker kombinasjon av sosiale medier, nettverk, landingssider for produktreklame osv. Det er helheten i prosessen som teller.

Disse tre eksempler på digital transformasjon handler om nye tankesett, nye kanaler, integrert arbeidsprosesser basert på datateknologi og sensorteknologi. Førstnevnte kan best representeres ved å se på Industri 4.0 som fenomen. Begrepet har sitt utspring i Tyskland som har både et stort indre marked i EU og forutsetninger som industrinasjon. De har store enheter av produksjonsindustri og kjemisk / prosessindustri – og antatt store gevinster av å investere i kostreduserende og effektivitetsfremmende innovasjonsprosjekt. Fenomenet illustreres med «robotisering», men kan også ta andre former. Et eksempel fra vår hjemlige olje- og gassnæring er sensorer som sikrer optimalt eller tilstandsbasert vedlikehold av utstyr om bord på en bore- og produksjonsrigg.

Data i nye sammenhenger gir behov for nye IT verktøy

All denne teknologien gir store mengder data som resultat – og dermed grobunn for en hel bransje. IT muligheter som BigData lagret i store datavarehus som så analyseres med egne verktøy. Dette kan også være tidsserier av data fra maskiner som går 24/7 i en prosess osv.

Skybaserte løsninger er dagligdags på privatfronten – f.eks. bildelagring, men det tar tid på bedriftsmarkedet før dette virkelig tar av. Dette har selvsagt årsak i at bedrifter ønsker å ivareta kontroll over egne data, men også det faktum at det tar tid å utvikle nye og effektive IT verktøy som passer i den nye virkeligheten. Skybaserte tjenester krever en annerledes IT arkitektur som er mer lagdelt og tar tilstrekkelig hensyn til nye krav til IT sikkerhet.

Alle nye verktøy og anvendelser av disse gir muligheter – men også trusler. De vil forandre vår arbeidshverdag, men noen av oss vil også leve av å ta ibruk og endre måter å jobbe på. For enkelte utviklingsland gir det muligheter til å «hoppe over» hele utviklingstrinn og gå mobilt til skyen. For produksjonsbedrifter i Norge er også muligheten tilstede for å hoppe over Industri 3.0 ettersom vi sjelden har store nok volumer til å nyttigjøre oss samlebåndteknologi.

Eksemplene er mange på at det ikke er gitt hvilke muligheter som dukker opp. Likevel er det ytterst viktig å ta ibruk og lære og så tilpasse sin bruk i vår nye digitale hverdag.

Ny virksomhetsarkitektur – Hvordan prioritere riktig?

Nyere IT løsninger har den fordelen at man endelig kan se fremover og ikke trenger å tenke på fortiden. Eller er det ikke så enkelt? Hvem kan svare på det? Vi snakker ikke om enkle «apper», men komplekse virksomhetskritiske IT-løsninger. Kartlegging bør være første steg på veien. Det er her virksomhetsarkitekten kommer inn.

Eksterne konsulenter er gjerne eksperter på å lage gode business-case som et grunnlag for å foreslå ny IT arkitektur. Enten du har vokst ut av dagens ERP løsning eller vurderer hvordan du skal ta vare på kunden bedre ved hjelp av CRM. Vurderingen av hvor godt systemet passer med bedriftens interne prosesser har imidlertid ingen andre enn bedriften selv forutsetninger for å vite noe om. Her kreves analyse. Konsulenter kan i beste fall være en katalysator for endring.

shakehands

En konsulentvurdering som ikke tar hensyn til dagens arkitektur hopper gjerne også bukk over muligheten til å intervjue dagens brukere og ledere. Innføring av nytt CRM, ERP eller PLM system uten reell brukermedvirkning er ingen god ide. Man kan ha god avkastning på papiret, men uten reell forankring av nye IT-løsninger vil resultatet fort bli negativt.

En helhetlig virksomhetsarkitektur ser både på dagens og fremtidens behov. Når man planlegger prosjekt og initiativer i forhold til virksomhetens arkitekturbehov, behøves et godt rammeverk – et  som ikke er for snevert. For hensikten er ikke å lage et IT-system, men å støtte forretningsmålene og tilhørende forretningsprosesser. Metoden må sikre eierskap til krav – både prosess-, teknologi- og brukerkrav. Teknologi er oftere i seg selv et krav og en egen premissgiver for å sikre bedriftens fremtidige konkurransekraft. Storkonsernet General Electric (GE) sier i sin markedsføring av programvare at enhver produksjonsbedrift må bli en programvarebedrift for å overleve på sikt. Kanskje har de rett?

En god virksomhetsarkitektur beskriver sammenhenger mellom prosess, IT arkitektur og organisasjon. Uten en god forståelse fra eier av forretningsprosessene, får man liten gevinst. Det er derfor viktig at virksomhetsarkitekturen kan beskrives på forståelig vis for alle parter. Tilstrekkelig analyse må også til for bedriftens utgangspunkt. Endringer fra dagens til fremtidens løsninger betinger gjerne en kostnad. Hvilke kostnader finnes det? Definisjonen av begrepet kostnad må omfatte kostnad ved å endre; kostnaden ved å bytte ut dagens operative IT infrastruktur, men også kostnaden ved endring og opplæring i nye prosesser. Likevel kan det lønne seg å investere i nye løsninger, da de ofte er mer brukervennlige enn sine forgjengere.

managing complexity

Kompleksitet koster. Gap ikke for høyt. På bakgrunn av kompleksiteten i dagens virksomhetsarkitektur er det mange som vegrer seg for å gå i gang. Og i mange tilfeller vil bedriften ha for knappe ressurser til f.eks. å kunne løfte seg på en helt ny IT plattform. I andre tilfeller vil det oppfattes som en befrielse å forenkle løsningene som mange ganger er basert på et «lappverk» av overlappende systemer. En enkel analyse vil kunne avdekke hvor kompleks og kostbar en endring kan bli.

Plassering av ansvaret for arkitektur. Forretningssiden bør definitivt forstå viktigheten av eierskap til en helhetlig virksomhetsarkitektur. Den bør ikke for lett delegeres bort, men beholdes på forretningssiden, gjerne under en CIO rolle. Den interne IT avdeling har gjerne en annen agenda som går ut på å forvalte dagens struktur. Her ligger det en mulig konflikt; Å legge arkitektur til Intern IT kan medføre en sammenblanding av roller. Samspillet med forretningssiden bør tillegges vekt, slik at man sikrer prosesseierskap til teknologien. Arkitekten blir da som rolle tilsier – en arkitekt med oppdragsgivere.

Arkitektens egenskaper. Hun bør være mest mulig uavhengig, ha god forståelse for effektive arbeidsprosesser og en god porsjon «mot i brystet». Hvorfor det? Et spørsmål fremover kan være: Skal vi la brukerne styre mer selv og legge til rette for «selvbygging» eller skal vi sentralt styre dette ved hjelp av intern IT? Eller sagt på en mer direkte måte: Trenger du hushjelp når du har alle disse flotte husholdningsmaskinene? Arkitektens rolle blir nok mer og mer å designe og tilrettelegge kjøkkenet basert på aktørenes krav til komponentene som inngår.

Et arkitektur-prosjekt er et planleggingsprosjekt. Da må man kunne diskutere overordnet prioritering – om det er viktigst å vedlikeholde eksisterende «haltende» portefølje, eller tenke nytt og helhetlig om arbeidsprosesser. Med dagens raske utvikling kan det siste være et nødvendig skritt for å overleve. I tillegg bør man spørre hvordan prosessen kan bli mer effektiv med støtte av teknologi. Det må være lov å stille seg hypotetiske spørsmål!

Teknologi som driver i seg selv. Det er viktig at arkitekten spør seg hva ny teknologi kan gjøre for prosessene og hvilke rammebetingelser digitaliseringen gir? Alternativt kan utfallet fort bli et IT prosjekt uten avkastning om man ikke tar hensyn til alle fire sider av diamanten: Prosess, system, teknologi og organisasjon. Og så var det var det å huske på bedriftens evne til omstilling…som allerede nevnt.

Gode verktøy nødvendig. Bruk av strukturerte modeller og verktøy kan overdrives. Likevel skal man ikke undervurdere organisasjonens behov for en god visjon eller et godt «konsept» for å beskrive arkitekturutfordringen – et bilde sier mer enn 1000 ord. Vi forstår alle arkitektens utfordring i overført betydning når det er snakk om fysisk infrastruktur f.eks. hvor komplisert det er å bygge veier eller høyhus. Vi glemmer imidlertid at informasjonsstrukturer er kompliserte – og lite konkrete for de uinnvidde. Derfor kreves detaljerte planer eller programmer for endring av «informasjonsveien» i bedriften.

Til slutt. Det er viktig med felles mål og felles begreper; Et steg kan være å etablere felles referansemodell for virksomheten, slik at flere forstår helheten og kan diskutere begreper, retning og innsatsfaktorer. Ved å forstå sammenhengen mellom prosess, systemer, teknologi og organisasjon kan man bedre prioritere de riktige arkitektur-prosjektene. Dette krever imidlertid at man investerer i å få eiere av prosessene og teknologien på banen i en felles diskusjon om lønnsomme veivalg. På den måten unngår man i overført betydning å lage ubrukelige veitrasseer som ikke viser seg liv laga som pressen ynder å omtale det som – «unngå flere myslykkede IT prosjekter» som det jo allerede er for mange av.

Del gjerne dine erfaringer med virksomhetsarkitektur og kommenter på CIO bloggen.