Kategoriarkiv: CIO

Chief Information Offer for eksempel slik det er definert på Wikipedia.

Behovet for bedre intern IT

Dagens interne IT avdeling er stadig under press. Jeg vil si: «Mellom barken og veden». På den ene siden har man brukernes krav til moderne brukergrensesnitt, skyløsninger, tilkopling til mobile tjenester osv. På den andre siden virksomhetens tekniske gjeld – i form av gamle IT systemer, siloer av informasjon – mangel på informasjonsflyt mellom design og produksjon osv. Hva slags plan skal vi lage for å bøte på dette?

Finnes det en quick-fix? For mange er det å ty til skyløsning et bidrag. Vi trenger dele data, men resultatet er likevel en dobling av data, bilder, dokumenter osv.

Få vil unngå skyen om de starter en ny virksomhet idag? Tilgang til programlisenser er bare første fase, så er det deling i ulike form for skylagringsmedier. Vet du hvor mange steder bedriftens data ligger lagret?

I virkeligheten har mange bedrifter mye «in-house» data. Og det kreves interne IT ansatte, eller spesialister for å konvertere til riktig format av verdi. Hva med de 20 år gamle prosjektene og dokumentasjon som ligger på fjernlager? Hva er kravet på tilgangen til data –  nå og fremover – og hva slags kategorier av data finnes? Har du tenkt over om det er optimalt?

En handlingsplan for bedre intern IT vil ta hensyn til tilgang til data og en transformasjon av arbeidsoppgaver over tid; data og interne prosesser – fra gammelt til nytt. Kanskje vil man også legge opp til større grad av selvbetjening for brukerne. Det som ligger i bånn er hensynet til virksomhetsarkitekturen; Dette kan fort bli en unnskyldning for intern IT. Vi har så gamle IT systemer osv.

De fleste forbedringsprosjekt innen IT starter med kartlegging av behov. En kjent metode for kartlegging av virksomhetsarkitektur er metoden TOGAF, men det finnes også andre. TOGAF sikrer at man har med seg alle sider av virksomhetens behov. Det starter med krav til fremtidig IT løsninger – overordnede og med basale krav; Dernest dokumenteres dagens IT og systemløsninger, for til slutt å ende opp i en løsningsdiskusjon og et endringsønske.

Virksomhetsarkitektur som fag er ikke for hvem-som-helst. Det er en yppelig oppgave å kjøpe eksternt  både av hensyn til kvalitet og fordi man kan trenge en «uavhengig advokat» med spesialkompetanse på IT. Det finnes få om noen ansatte som har full oversikt over alle aspekter ved dagens muligheter på IT-infrastruktur, alle interne arbeidsprosesser – og ikke minst organisasjonens informasjonseierskap.

Jeg anbefaler en fasilitert forstudie med målsetting om «Bedre intern IT». Da vil også IT være en aktør på linje med brukermiljøene. Måle er å skille det vesentlige fra det mindre vesentlige og samtidig sikre seg informasjonssikkerhet på veien. IT sikkerhet er nemlig et særdeles viktig element i en endringsplan på IT – og ofte uteglemt. Hva med sårbarhet for data angrep? Ettersom skyløsninger gir bedriften global eksponering; Tilgang til data via Google, Amazon, Microsoft, Facebook osv. øker trusselen, men den kan samtidig enkelt skjermes ved en godt forankret IT strategi.

Til slutt: Skal du igang med å forbedre organiseringen av IT kommer du nok ikke utenom ITIL (standard leveransemodell for IT service organisasjoner). Har du planer om – eller vurderer outsourcing? Vil du se på fordelingen på hva du gjør internt og hva du kan kjøpe som en IT tjeneste? Da er det en fordel å forstå ITIL basis for å kunne stille krav til IT leveranser fra underleverandør. ITIL gjennomgås i separat artikkel. Det starter gjerne med å sende intern IT på ITIL kurs. Da får man både kunnskap om hvordan «beste praksis IT» bør leveres – og man kan stille krav om ITIL mot IT leverandører; Og kanskje er det en god målestokk for IT internt?

-Har du erfaring med ITIL?

Del dine erfaringer om intern IT og ITIL-prosesser via sosial kanaler.

 

Et digitaliseringsprosjekt har flere sider

IT og digitaliseringsprosjekt står på agendaen. Hvilke tiltak virker – og hva er verdien av prosjektene? Skal vi bare i gang uten en styringsmodell? Hva med governance? Disse og flere spørsmål dukker opp når en virksomhet står foran nye strategiske valg.

Når IT og digitaliseringsstrategier skal vurderes mot hverandre, fremstår disse for mange som mangehodete troll og både en mulighet og en trussel.
-Hva er hensikten med prosjektet?
-Må vi endre oss?
-Har vi råd til å la være?

Eierskap til endring er viktig. Noen vil lage en gevinstrealiseringsplan – andre vil bare gå igang. Ledelse av CDO eller digitaliseringsprosjekt er ikke for nybegynnere; Det kreves alt fra IT og teknologiforståelse, organisasjonsforståelse, litt psykologisk erfaring, samt endringsledelse (m.m.). Mulighet eller risiko?

«For en snekker som har en hammer, er alt en spiker».

Og for en CIO er det lett å ty til de samme verktøyene som vi bruker for å styre IT kjerneprosesser – og risiko; Bruke PMO.

Har du et program- og prosjektkontor (PMO) er det nærliggende at både IT og digitalisering legges innunder dette. Men hva betyr det for kreativiteten i prosjektet? Hva taler for – og imot? Mye tyder på at digitaliseringsinitiativ har lettere og bedre kår når de kjøres helt på siden av byråkratiet som små eksperimenter. Forbrukerrettet innovasjon styres vel best av brukerne? Hva skal slippes fritt – og hva skal tøyles? Hva med IT sikkerheten oppe i det hele?

For IT ledelsen kan det oppstå dillemmaer og man møter ofte motstand. Nye prosjekt, krever ofte ny infrastruktur for å tas ibruk i stor skala. I strategilitteraturen snakker vi om risiko og muligheter. Disse går gjerne hånd i hånd. Digitale forretningsmuligheter kan innebære trusler, men også gi fortrinn i markedet, økt kapitalavkastning, økt læringsforsprang i produktutviklingen osv. (Dette er en av grunnene til fremvekst av nye stillinger i organisasjonen f.eks. CDO (Chief Digital Officer. Man vil tross alt utvikle digitale satsningsområder (red.anm)).

Gevinstrealiseringsplan kan være et kriterie for å gå igang. Innovasjon starter med observasjon av eksperimenter – og innovasjonsteorien er klar på at det foregår en adopsjons- og modningsprosess (ref. Gartner). Det kan således ta tid før man får verdi av en innovasjon. Noen velger å vente til gevinsten er åpenbar. Reklamen for roboter sier selvsagt noe annet;
Dette er teknologi som kan kjøpes nå! Ja, det kan være vi trenger et eksperiment, men da er det vel litt tidlig å be om en gevinstrealiseringsplan?

– Vet vi potensialet for vår virksomhet før noen har prøvd? Kanskje ikke.

Med ny teknologi er jo eksperimentet i seg selv nødvendig for å kunne «regne på det». Verdien av en anvendelse er ofte meget uklar før man sjekker ting i praksis for en virksomhet.
Da er uttesting – gratislisenser og skyløsninger uvurderlige nyheter.

Det er altså mulige utfall eller resultater av digitaliseringsprosjekt og nye IT innovasjoner som ikke er gitt på forhånd. Gartner påstår i sine adopsjonskurver at det handler om å finne timing på når innovasjonen er moden nok til å realisere en verdi for en virksomhet – eller en gruppe brukere.

For noen har digitaliseringsprosjekt egenverdi. Det er utelukkende snakk om posisjonering i markedet. Du kan jo med egne øyne observere antallet artikler om emnet på Google, LinkedIn og Facebook. ALLE vil eie det som er nytt og nyskapende for å tiltrekke seg de rette medarbeiderne. Alle nyere IT selskaper vil også ta del i det fremvoksende markedet; Det handler om posisjonering og kamp om kunnskapsressursene – de kloke hodene.

vektskål

– Hva er gevinsten av digitalisering? Er det en risiko eller en mulighet?

La oss prøve å regne på skalaeffekten av et eksperiment i det minste. Vi trenger tross alt en målestokk eller metode for å evaluere og prioritere initiativet (les: Prosjektet) – enten det heter digitalisering, prosessforbedring med ERP, SEO markedsføring, FoU-utviklingsprosjekt eller teknologiforbedring med bruk av 3D for våre produkter.

Når man så velger å sette innovasjonen i system, vil tradisjonelle verktøy kunne komme til hjelp såsom PMO (Project Management Office), Scrum for inkrementell utvikling og Prince2/PMP for prosjektoppfølging og gjennomføring.

Å tillatter ansatte å feile er populært innen ledelsesteori – og kanskje til og med klokt, Det heter seg at kreativitet ikke trives i et vakuum. En annen måte å si det på er at virksomheter må gi tilstrekkelig rom for kreativitet.

Kreativitet er vanskelig å måle i et PMO. Likevel trenger vi å nyttevurdere innovasjon – digitalisering og nye IT prosjekt, ihvertfall om det gjøres implementering i stor skala. Evnen til tilpasning, endringsvilje og styringsevne er ikke minst like vikitig.

– Hva om vi kjører 20% av prosjektporteføljen som eksperimenter utenom PMO?

Balansen mellom risiko og mulighet er viktig å finne for sin virksomhet. Det finnes derfor ingen regel uten unntak. Kanskje er det ikke så farlig å feile med digitalisering hvis man lærer av det og unngår å gjøre samme feilen igjen? Organisasjoner består jo av mennesker av kjøtt og blod – og snart også roboter.

I private virksomheter er det erfaringsmessig nok nyttefokus. Min påstand er at uten en regel  om at «det er lov å feile i det små», vil mange storskala digitaliseringsprosjekt feile, slik mange IT prosjekt har gjort det historisk. Eller sagt på en annen måte: Ikke gi forventet avkastningsverdi.

Kommunale digitaliseringsprosjekt (les: eksperiment) innen IT og digitalisering som går for felleskapets regning burde kunne koordineres slik at vi kan lære av hverandre. Her skjer mye storskala utvikling parallelt. Kanskje ikke så lurt å gjøre alle de samme tabbene – alle sammen? Har man et felles PMO?

Lykke til med digitaliseringen!

For eller imot offshoring av IT?

Det siste tiåret har det pågåt mye Offshoring av IT, dvs. at større private og offentlige virksomheter kjøper IT-tjenester fra et land utenfor Norden. Ikke bare IT, men tjenesteutsetting er også tatt ibruk på flere andre sektorer som bank, finans, HR og f.eks. på kvalitetssikring, leverandøravtaler for å nevne noe. Stikkordet har vært: Har dere repeterende arbeidsprosesser som er timeintensive, så tilbys lavkost ressurser og en tjenestemodell. Dette er gjerne samtidig en sentralisering av tjenester hvor mange små enheter eller avdelinger slås sammen til en stor som betjenes fra utlandet.

Rasjonalet for offshoring er selvsagt i økonomisk teori – lov om spesialisering, og lov om lønnsomhet av skalering. Offshore selskapet er spesialist på den aktuelle tjenester, de er mao. effektive og gjør dette for flere andre kunder i samme situasjon. De kan også bedre dra ut skalaeffekter. De som selger deg «Offshoring av IT» kan love deg kanskje 30-35% reduksjon av årlige IT kostnader. Dette høres jo forlokkende ut, men hvilke fordeler og ulemper er der i dette bildet? Store konsern som f.eks. Telenor, Aker m.fl. har sett at slike storskaleffekter kan oppnås også internt ved å slå sammen stabsenheter. Dette resulterer så i spin-offs hetende såkalte Business Partners. Kostnadsreduksjonen blir da en lønnsom investering.

Nye momenter kommer inn ift. de tradisjonelle mot argumentene som  har vært 1) mangel på nærhet, 2) kommunikasjonsutfordringer, 3) fremmedgjøring av tjenesten overfor brukere osv. De økonomiske gevinstene har i noen tilfeller uteblitt eller tatt lengre tid, men så er det fundamentale også at IT utvikling går så fort at man har problemer med å tilfredstille avanserte forbrukere fra en intern IT avdeling.

Kravet om innvoasjon, digitalisering og brukerens krav om forbrukerløsninger er også momenter for outsourcing. Offshoring er bare en type medisin for et symptom – interne krav mot IT avdelingen, men det er unektelig økonomiske gevinst som er hovedargumentet. At den du outsourcer til har skalafordeler og kan spesialisere seg på IT og digitaliering er en annen fordel. Dermed oppnår du ideelt sett både kostnadsfordeler og innovasjonsgevinst på tjenestetilbudet for IT leveranser.

Offshoring sementerer muligheten for endring, hevder noen. Man har jo ikke lenger innsikt i prosessen og forutsetninger for å si om den er digital nok. Her vil motargumentet være benchmarking av tjenester mot andre tilsvarende leverandører. Likevel er det unektelig faktum at mange nå henter hjem igjen arbeidsplasser for å få kortreist effekter, samt kunne robotisere eller aksellere digitaliseringen.

Avhengigheten øker ift. business partneren. Dette kan over tid medføre lavere IT servicenivå. Hvis man da ikke har klare KPIer og muligheter for å begrense skadene – eller hindre mulige «hold-up» situasjoner.

Når man så har bestemt seg og skal igang med offshoring av IT, så kreves god bestillerkompetanse. Foruten gode standarder og krav til kontraktsforståelse i innkjøpsprosessen, så kreves godt definerte tjenester som lar seg outsource. Det du vurderer å sette bort må være på et vis standardisert – eller ha som mål å bli standardisert.

Leverandører tilbyr deg gjerne å gjøre standardiseringen, men det kan fort blir dyrt om man outsourcer før man har laget en god beste praksis prosess med KPI-er som måler effektivitet.

Forholdet til ITIL bør avklares. ITIL er en beste praksis IT service management standard som nyttes av tjenesteleverandører. Ikke alle er like flinke til å bruke en ITIL-leverandør. ITIL kjøp gir  også en rigiditet som ikke alltid oppleves som brukervennlig, Man må derfor ha gode avtaler som er forståelig og ikke kun iht. IT leverandørens standard.

Det bør være snakk om å sette igang med benchmarking og at IT leverandøren har opplegg for å gi ut måltall. Dette må inn i kontrakten med IT leverandøren for å unngå at denne får for mange soveputer under armene som vi kaller det på godt norsk. Uten målinger blir oppfatning av service subjektivt og individuelt – og vi blir ute av stand til å ha et objektivt kritere for reduksjon i betaling.

Gevinstdeling er for de som har benyttet dette et must og resulterer i mer fornøyde kunder.
En tjenesteleverandør skal være hyggelig og imøtekommende, men det er klart at dersom man har økonomiske insentiver til å oppføre seg på en pen og høflig måte, så vil det hjelpe på. Servicemålinger kan være en måte å måle brukertilfredshet på. Slik man møter i sikkerhetskontrollen på en flyplass for eksempel.

Sikkerhetsfokus og mål for risiko er like viktig i basisorganisasjoner som har IT brukere som i
Offshoring. Ellers gir det økt sårbarhet. Vi har sett i den senere tid at persondata kommer på avveier. Vi har også sett at tilgang for offshorepersonnel til helsedata gir sårbarheter som vi vil være foruten. Å sikre seg er enkelt ved å gjennomføre sikkerhetsanaslyser før, under og etter. Man bør også lage seg et risikobasert ledelsessystem som kan monitorere kritiske prosesser og få på plass sikre katastrofeplaner. Dette gjelder både SMB og konsern.

Digitaliseringsutfordringen kommer også på dette området. Mange ønsker å våre i «lead» på digitaliseringsområdet. Tjenester vil kunne forandre og helt eller delvis eliminere prosesser – med uvisst utfall, men dette kan jo også innbakes i kontrakter med din IT business partner.

En trussel kan være at man ikke lenger trenger offshoringvirksomheten, men IT kompetansen er uansett nødvendig enten den kjøpes fra en IT business partner eller eies internt. Kunnskapen om effektive arbeidsprosesser går forhåpentligvis heller aldri av moten.

Outsourcing og nearshoring er også i endring. De fleste bransjer er i endring, og robotosering av tjenester er på vei inn – f.eks. i form av chatbots for support. Kanskje er man enda bedre rustet til å ta ibruk nye tjenester ved en kjøpsbasert IT tjenesteleveransemodell?  Vi vil nok se store endringer også på dette området i årene fremover. Man kan ha de beste intensjoner, men uten KPIer og uten gode IT kontrakter som gjenspeiler gjensidighet i  partnersavtalene så ville jeg vært skeptisk til outsourcing.

Les mer om offshoring og nearshoring i andre artikler.

IT – den femte dimensjon?

De teknologiske trendene kommer i bølger. Dagens fokus på digitalisering/IT, robotisering og automatisering (IoT) minner mye om kravet om eBusiness rundt årtusenskiftet. Alle pratet om dette, men få visste hva det egentlig betydde for virksomheten. Balansert målstyring er en metode for å sikre utvikling av virksomheter langs 4 dimensjoner: økonomi, kunde, interne prosesser, læring og utvikling; Er IT den 5. dimensjon?

IT/Digitalisering – Når «hype» blir til virkelighet

Vi ble en gang fortalt at alle virksomheter vil bli berørt av «eBusiness» – og at det blir den «nye business». Vel, mye har endret seg, men mange bedrifter i B2B segmentene jobber som før. Innenfor B2C – mot forbrukermarkedet, har ordtaket imidlertid slått til. Mange ser at den nye digitaliseringen for alvor vil slå inn også i B2B / tjenestemarkedet. Eksempler på slike endringer  overgang til digital markedsføring, digitale bank og forsikringstjenester osv.

Er IT et mål i seg selv?

Når man diskutere bruk av IT, digitalisering, mobilitet, skyløsninger, IoT (Internet-of-Things) er det viktig å tenke at for de langt fleste bedrifter vil nok IT kun være et middel til å oppnå virksomhetens mål. På den andre siden er det flere og flere virksomheter som kun baseres på tjenesteproduksjon og virituelle tjenester – ikke produksjon av fysiske varer. IT er da ikke lenger en vilkårlig innsatsfaktor – et produksjonsmiddel, men en virksomhetskritisk faktor. For mange virksomheter vil IT og digitalisering være et område det investeres mye I fremover. Da bør man jo styre og kontrollere IT og digitaliseringsområdet samlet sett. Denne artikkelen tar til orde for å bruke tradisjonelle verktøy som balansert målstyring også på IT og digitaliseringsområdet.

IT og digitalisering er ikke minst et middel til intern effektivisering og en driver for mer effektiv samhandling med kunder. Like lite som vi kunne se bort ifra ehandel når nettbutikkene hadde sin fremvekst, kan vi se bort ifra digital samhandling mellom virksomheter slik vi idag gjør det på Facebook privat. Nye digitale samarbeidsformer er kommet også for virksomheter B2B.

Endringer ikke noe nytt

Nye systemer og IT/digitalisering av prosesser er endringer som alt annet, men hvordan påvirker digitaliseringsøkonomien de øvrige målsettingene for virksomheten din?
Kan vi fremdeles benytte oss av de gode gamle management-teoriene? Da vi lærte om balansert målstyring på 90-tallet (av Robert S. Kaplan) hadde vi et verktøy for å analysere og følge opp virksomhetens vha. kvantifiserbare mål – eller KPIer (Key Performance Indicators). Kan dette fremdeles benyttes?

I balansert målstyring (BMS) blir virksomhetens mål kategorisert i 4 dimensjoner:  økonomiske, kunde, interne prosesser og læring og vekst. Prosessen for å sette mål kan være forskjellig, men dette innebærer full forståelse for at virksomheter er komplekse og at organisasjonen må ha flere mål enn de rent finansielle. Nå kan man spørre seg om vi trenger en teknologi-dimensjon i tillegg  – eller om IT er den femte dimensjon i BMS? Alternativt, kan man gjerne si at i digitaliseringsøkonomien inngår IT i alle de fire eksisterende dimensjoner. IT/digitalisering innebærer også i høyeste grad læring og utvikling for virksomheten.

Robert S. Kaplan

Balansert målstyring for en balansert digital fremtid

Balansert målstyring som metode oppfordrer oss til å sette lærings- og utviklingsmål, samt å ta opp interne prosessutfordringer. Fremfor alt setter BMS oss til å målsette resultatet. Dette er nyttig og viktig også i en digitaliseringsøkonomi.

Balansert målstyring er mye brukt i offentlig sektor. Det rimer bra med at en offentlig virksomhet har flere målgrupper og tilfredstille. IT er viktig også her. I tillegg må de internt utvikle seg over tid. I private virksomheter i Norge virker det som BMS ikke er særlig «hot». Nå er det innovasjonslitteraturen som har tatt over. La oss likevel ikke glemme at store organisasjoner og konsern ofte er som supertankere. Det tar tid å endre kurs. Således er BMS en målemetode som kan ha noe for seg. Særlig hvis det innebærer at man revurderer sine KPIer og bringer in IT og Digitale strategier.

Jeg mener man med stort hell kunne tilpasset BMS til den nye digitaliseringsøkonomien, men da som en femte dimensjon. Vi må prøve å ta ibruk IT på IT’s egne premisser. Alternativt vil veldig få endringer få lov til å skje. Se på skyløsninger hvor enkelt det er å «skyte ned» en strategi som kompromitterer IT sikkerhet osv.

Fra teori til praksis

Det store og vanskelig spørsmåletfor mange er hvordan man går frem for å få implementert en metode som balansert målstyring. Svaret er som alltid at slike endringer må komme fra toppen av organisasjonen. Det er likhet med «lean» og andre management begrep et mind-set som man må lære og formidle til organisasjonens ledere. Dersom man har et praktisk verktøy og kan vise til raske resultater går det ofte bedre. Selv har jeg fasilitert slike prosesser for små og store virksomheter i privat og offentlig sektor. Og der det er vilje blir det en suksess.

BMS og IT/digitaliseringsstrategier

BMS femte dimensjon spør oss:
– Hva er konsekvensen av å legge f.eks. kundebehandling i skyen?
– Hva er gevinster av digital samhandling?
– Hvordan måler vi resultater over tid?

Det er fulllt mulig å male dette ikke minst «digital markedsføring». Både B2B og B2C virksomheter har noe å lære.

Enten du kaller det den «femte dimensjon» eller en Teknologi-dimensjon. Gjør det praktisk og målbart. Praktiske verktøy* finnes også for BMS, men ikke minst i «skyen» hvor det meste av aktivitet kan males. En forutsetning er nok likevel at man først sikrer at man kjenner til BMS og dens muligheter og begrensninger. BMS er ikke «agile» og «scrum», men for større sammensatte virksomheter er det et brukbart verktøy for å analysere og følge opp virksomhetens mål – i den digitale økonomien.

Til slutt: Alle endringer innebærer risiko. Men den største risikoen er kanskje å bli sittende i båten når den er på vei mot stupet? Dersom virksomheten din mangler en digitaliseringsstrategi, så vil jeg klart og tydelig anbefale deg å gå igang å lage en nå.

—-
*Det finnes verktøy for å illustrere BMS KPI-er. Et eksempel er Corporater, men for å tilnærme seg kan man bruke regneark som MS-Excel (se egen bok fra Robert S. Kaplan).

Trenger du en IT strategi, så hold det enkelt

Du kjenner vel begrepet «KISS! – Keep it simple stupid!»? Sjelden er ordet mer treffende enn når det gjelder å lage en IT strategi. Du har sikkert lest tekniske IT dokumenter fullspekket med fremmedord og forkortselser. Nå når IT er et allment verktøy, behøves et enklere språk – i alle fall dersom man ønsker at strategien skal brukes i praksis.

Kunsten å skrive enkelt om noe komplisert gjelder ikke bare IT, men IT-bransjen er vel bransjen med suverent flest TBF-er (trebokstavsforkortelser). Utgangspunktet er derfor dårlig. Likevel er det endel enkle grep som kan gjøres for å redusere kompleksitet…

IT strategikaos
Innholdsfortegnelsen. Allerede her varsler vi jo leseren om hvor vanskelig og omfattende dette er. Klarer du å lage en IT strategi som kan leses som en vanlig «forretningsplan», så har du gjort mye bra. Leseren av en forretningsplan er gjerne et styre eller en investor i en bedrift som ikke trenger alle detaljene, men enkelte ting må være med som for eksempel:

  • et sammendrag (for ledelsen)
  • beskrivelse av nåsituasjonen (i vanlig terminologi)
  • overordnede mål for perioden
  • styringsprinsipper som gjelder
  • satsingsområder for perioden
  • (noen ord om) gjennomføringen
  • vedlegg (her er det tillatt å gå litt mer i dybden, men hold deg til saken!)

Det å lage en IT strategi kan gjøres enkelt, men dette er jo bare resultatet av en prosess. Når det gjelder prosessen for å komme fram til en IT strategi, så krever dette langt mere av oss.

Medvirkning. En IT strategi bør muligens forfattes av personer med IT kompetanse, men virksomhetsledelsen må eie den – ellers blir den bare et dokument. Det er derfor fornuftig å etablere et diskusjonsgrunnlag med forslag til retning. Her kan man bruke et uttall av innfallsvinkler f.eks. hvor-hva-hvordan (where-what-how) analyse, analyse av styrker, svakheter, muligheter og trusler (SWOT). Man kan kjøre en risiko-analyse med deltakere osv. Å skape enighet om en høynivå målsetting er utkommet av det hele.

Styringsprinsipper. Fundament for all strategi er ressursgrunnlag og ressursforvaltning. Hvilke midler og valgalternativer rår man over? Hvordan samsvarer dette med dagens forvaltningsmodell? Dette er et ganske ofte et undervurdert område. Dersom det er et problem med manglende styring, sier det seg selv at man bør ha dette som et satsingsområde og få det på plass. Det finnes mange gode rammeverk, og innen IT sektoren har man etterhvert ITIL (nok et begrep!) som en slags minste standard for å definere en tjenestemodell (NB! Disse begrepene må forklares for leseren!). Symptomer på sviktende forvaltningsmodell kan være dårlig opplevd service fra IT avdelingen, mangelfulle innkjøpsrutiner og leverandørstyring, eller manglende eierskap til systemer.

Nye satsingsområder. IT strategi skal jo helst innbefatte en endring, men her er det viktig å kjenne virksomhetens rammebetingelser. Står man overfor en vekstfase, så er det andre forhold som gjelder enn om man er i konsolideringsmodus som følge av markedsstagnasjon eller nedgang i virksomheten. Det er også naturlig å peke seg ut hele eller deler av porteføljen av IT systemer. Er det mye gammelt som ikke «snakker sammen» og som gir utfordringer i arbeidsprosessene? Har man behov for fornyelse? Igjen er det viktig å sikre at IT strategien forankres og diskuteres i løpet av strategiarbeidet, slik at man sikrer at IT strategien faktisk kan gjennomføres med gitte ressurser og rammebetingelser. Når det gjelder «nye områder», bør man sikre tilgang på kilder som kan si noe om utviklingen og utfordringer med ulike veivalg. Et tips er Gartner Group. Glem ikke å spørre IT-bransjens fagfolk om hva som kommer og hva det er vi bør ta hensyn til av IT trender og ikke minst på IT sikkerhetsfronten. En workshop på «gapet» mellom dagens og nye satsingsområder vil kunne avsløre om man har for høye ambisjoner.

Gjennomføring. En god IT strategi må kunne gjennomføres, og har man for mange satsinger i flere retninger, vil det vise seg når man forsøker å lage en gjennomføringsplan. En god gjennomføringsplan tar høyde for at målbildet kan endre seg, men sørger for at delmål attid oppfylles underveis. Det er viktig å ha klare delleveranser for første året, slik at man får «øvd seg» på å treffe med ambisjonsnivået. Forutsetninger for gjennomføring må også klargjøres, slik at uforutsette hendelser som påvirker utfallet av IT strategien ikke kommer som en overraskelse. En god risikoanalyse med tilhørende risikoreduserende tiltak er et bra tillegg for en god plan. Den klassiske risikoen er av operasjonell art; At IT prosjekter går utover forvaltningen – eller at IT drift tar fokuset bort fra den strategiske endringen og dermed forsinker gjennomføringen av IT strategien.

Kommunikasjon. Til slutt tilbake til det opprinnelige utfordringen. Når en IT strategi foreligger etter en omfattende IT prosess, kommer behovet for å informere de som ikke har vært med på den interne prosessen. Språk, form og virkemidler er nesten like viktig som innholdet. Det krever mye å lage ting enkelt. Derfor anbefaler vi at selv enkle begreper forklares – gjerne i vedlegg, og at man i minst mulig grad bruker forkortelser.

En IT strategi kan lages vanskelig og den kan lages enkel. Jeg har utelatt beskrivelsen av nå-situasjonen, av den enkle grunn at den er unik for hver virksomhet og veldig avhengig av kontekst. Som en regel bør den begrenses til 1 side, men likevel er det jo den som danner grunnlaget for hvilke satsningsområder som er realistiske å foreslå. Beskrivelsen skal gi en slags «IT status» og bør definitivt inneholde rene tallfakta om IT infrastuktur, forvaltningsprinsipper og dagens bruk av IT-systemer. Og glem ikke fakta om dagens utfordringer.

Problemer er til for å løses. Lykke til med ny IT strategi!

Ny virksomhetsarkitektur – Hvordan prioritere riktig?

Nyere IT løsninger har den fordelen at man endelig kan se fremover og ikke trenger å tenke på fortiden. Eller er det ikke så enkelt? Hvem kan svare på det? Vi snakker ikke om enkle «apper», men komplekse virksomhetskritiske IT-løsninger. Kartlegging bør være første steg på veien. Det er her virksomhetsarkitekten kommer inn.

Eksterne konsulenter er gjerne eksperter på å lage gode business-case som et grunnlag for å foreslå ny IT arkitektur. Enten du har vokst ut av dagens ERP løsning eller vurderer hvordan du skal ta vare på kunden bedre ved hjelp av CRM. Vurderingen av hvor godt systemet passer med bedriftens interne prosesser har imidlertid ingen andre enn bedriften selv forutsetninger for å vite noe om. Her kreves analyse. Konsulenter kan i beste fall være en katalysator for endring.

shakehands

En konsulentvurdering som ikke tar hensyn til dagens arkitektur hopper gjerne også bukk over muligheten til å intervjue dagens brukere og ledere. Innføring av nytt CRM, ERP eller PLM system uten reell brukermedvirkning er ingen god ide. Man kan ha god avkastning på papiret, men uten reell forankring av nye IT-løsninger vil resultatet fort bli negativt.

En helhetlig virksomhetsarkitektur ser både på dagens og fremtidens behov. Når man planlegger prosjekt og initiativer i forhold til virksomhetens arkitekturbehov, behøves et godt rammeverk – et  som ikke er for snevert. For hensikten er ikke å lage et IT-system, men å støtte forretningsmålene og tilhørende forretningsprosesser. Metoden må sikre eierskap til krav – både prosess-, teknologi- og brukerkrav. Teknologi er oftere i seg selv et krav og en egen premissgiver for å sikre bedriftens fremtidige konkurransekraft. Storkonsernet General Electric (GE) sier i sin markedsføring av programvare at enhver produksjonsbedrift må bli en programvarebedrift for å overleve på sikt. Kanskje har de rett?

En god virksomhetsarkitektur beskriver sammenhenger mellom prosess, IT arkitektur og organisasjon. Uten en god forståelse fra eier av forretningsprosessene, får man liten gevinst. Det er derfor viktig at virksomhetsarkitekturen kan beskrives på forståelig vis for alle parter. Tilstrekkelig analyse må også til for bedriftens utgangspunkt. Endringer fra dagens til fremtidens løsninger betinger gjerne en kostnad. Hvilke kostnader finnes det? Definisjonen av begrepet kostnad må omfatte kostnad ved å endre; kostnaden ved å bytte ut dagens operative IT infrastruktur, men også kostnaden ved endring og opplæring i nye prosesser. Likevel kan det lønne seg å investere i nye løsninger, da de ofte er mer brukervennlige enn sine forgjengere.

managing complexity

Kompleksitet koster. Gap ikke for høyt. På bakgrunn av kompleksiteten i dagens virksomhetsarkitektur er det mange som vegrer seg for å gå i gang. Og i mange tilfeller vil bedriften ha for knappe ressurser til f.eks. å kunne løfte seg på en helt ny IT plattform. I andre tilfeller vil det oppfattes som en befrielse å forenkle løsningene som mange ganger er basert på et «lappverk» av overlappende systemer. En enkel analyse vil kunne avdekke hvor kompleks og kostbar en endring kan bli.

Plassering av ansvaret for arkitektur. Forretningssiden bør definitivt forstå viktigheten av eierskap til en helhetlig virksomhetsarkitektur. Den bør ikke for lett delegeres bort, men beholdes på forretningssiden, gjerne under en CIO rolle. Den interne IT avdeling har gjerne en annen agenda som går ut på å forvalte dagens struktur. Her ligger det en mulig konflikt; Å legge arkitektur til Intern IT kan medføre en sammenblanding av roller. Samspillet med forretningssiden bør tillegges vekt, slik at man sikrer prosesseierskap til teknologien. Arkitekten blir da som rolle tilsier – en arkitekt med oppdragsgivere.

Arkitektens egenskaper. Hun bør være mest mulig uavhengig, ha god forståelse for effektive arbeidsprosesser og en god porsjon «mot i brystet». Hvorfor det? Et spørsmål fremover kan være: Skal vi la brukerne styre mer selv og legge til rette for «selvbygging» eller skal vi sentralt styre dette ved hjelp av intern IT? Eller sagt på en mer direkte måte: Trenger du hushjelp når du har alle disse flotte husholdningsmaskinene? Arkitektens rolle blir nok mer og mer å designe og tilrettelegge kjøkkenet basert på aktørenes krav til komponentene som inngår.

Et arkitektur-prosjekt er et planleggingsprosjekt. Da må man kunne diskutere overordnet prioritering – om det er viktigst å vedlikeholde eksisterende «haltende» portefølje, eller tenke nytt og helhetlig om arbeidsprosesser. Med dagens raske utvikling kan det siste være et nødvendig skritt for å overleve. I tillegg bør man spørre hvordan prosessen kan bli mer effektiv med støtte av teknologi. Det må være lov å stille seg hypotetiske spørsmål!

Teknologi som driver i seg selv. Det er viktig at arkitekten spør seg hva ny teknologi kan gjøre for prosessene og hvilke rammebetingelser digitaliseringen gir? Alternativt kan utfallet fort bli et IT prosjekt uten avkastning om man ikke tar hensyn til alle fire sider av diamanten: Prosess, system, teknologi og organisasjon. Og så var det var det å huske på bedriftens evne til omstilling…som allerede nevnt.

Gode verktøy nødvendig. Bruk av strukturerte modeller og verktøy kan overdrives. Likevel skal man ikke undervurdere organisasjonens behov for en god visjon eller et godt «konsept» for å beskrive arkitekturutfordringen – et bilde sier mer enn 1000 ord. Vi forstår alle arkitektens utfordring i overført betydning når det er snakk om fysisk infrastruktur f.eks. hvor komplisert det er å bygge veier eller høyhus. Vi glemmer imidlertid at informasjonsstrukturer er kompliserte – og lite konkrete for de uinnvidde. Derfor kreves detaljerte planer eller programmer for endring av «informasjonsveien» i bedriften.

Til slutt. Det er viktig med felles mål og felles begreper; Et steg kan være å etablere felles referansemodell for virksomheten, slik at flere forstår helheten og kan diskutere begreper, retning og innsatsfaktorer. Ved å forstå sammenhengen mellom prosess, systemer, teknologi og organisasjon kan man bedre prioritere de riktige arkitektur-prosjektene. Dette krever imidlertid at man investerer i å få eiere av prosessene og teknologien på banen i en felles diskusjon om lønnsomme veivalg. På den måten unngår man i overført betydning å lage ubrukelige veitrasseer som ikke viser seg liv laga som pressen ynder å omtale det som – «unngå flere myslykkede IT prosjekter» som det jo allerede er for mange av.

Del gjerne dine erfaringer med virksomhetsarkitektur og kommenter på CIO bloggen.

Like barn leker best

Når man leter en partner for outsourcing, er det mange ting å ta hensyn til. Noen liker mora, andre liker dattera. Outsourcing som fenomen har eksistert i tiår. Det er derfor mange som har ulik erfaring. Noen vil si «vi angrer ikke et sekund»; andre ville aldri gjort det samme om igjen. 

Etter å ha observert og implementert flere IT prosesser ved hjelp av outsourcing er det klart at det finnes mange tilnærminger til temaet. Det er likevel slående hvor mange likheter det er; Alle snakker om kulturelle utfordringer, at det ble dyrere enn først antatt. Kvalitetsutfordringer finnes jo, men også den økonomiske gevinsten av å samordne og oppnå stordriftsfordeler.

Outsourcing

Hva er kriteriet for vellykket Outsourcing? Som for mange andre tjenester er det nok klart at man får hva man betaler for. Likevel vil man sikre at kvaliteten er god nok. Det går jo utover dine IT brukere til syvende og sist. Mange på IT brukersiden har nok lenge tålt så altfor mye i forhold til uprofesjonell IT helpdesk og så videre. Men erfaringene stikker også dypere. Det handler om å finne den riktige IT partneren.

Konsern har sine behov og mindre bedrifter og entreprenører helt andre behov. Er kravet lavest mulig kost, eller krav til rask responstid for en rimelig penge? Vi ser veldig ofte at man velger feil partner; Enten at man blir for liten som kunde av en stor leverandør (det er noen leverandører som også fikser det å ha mindre kunder!), eller at man har valgt en leverandør som er for god til å være sant – altså at leverandøren ikke klarer å levere varene.

Kulturforskjeller spiller også inn – ikke bare ved valg av land man outsourcer til, men også din egen bedrifts verdier, kultur, sjargong, organisasjonens omgangsformer spiller inn. I gode relasjoner må man snakke ofte sammen. Like barn leker best, og de leker ofte. Dette blir ofte glemt i kunde-leverandørforholdet. Man er jo så opptatt og undervurderer behovet for oppfølging. En Outsourcings kontrakt uten jevnlig oppfølging er nemlig bortimot bortkastet.

I skrivende stund har jeg aldri opplevd at en Outsourcing avtale er perfekt. Det er alltid behov for justeringer i samtale med IT partneren. Man er i det for det lange løp og ikke ute etter kortsiktig vinning. Noen outsourcer til og med deler av kjernevirksomheten for å oppnå skalerbarhet, selv om det nok tilhører unntakene. Det handler jo også om hvor mange fokus din egen organisasjonen kan ha for å lykkes i markedet.

Del dine erfaringer og kommenter på CIO bloggen.