Forfatterarkiv: oystein

Hva har KanBan, 3D printing og additiv produksjon felles?

I Norge består i gjennomsnitt fabrikasjonsindustrien av bedrifter med 16 ansatte eller færre. Dette gir oss en unik posisjon. Vi er små og kan innovere. Vi har ungdommer som er velkjente med nye dingser og lærevillige ansatte. Av disse og flere grunner henter flere bedrifter i dag produksjonsprosesser hjem fra utlandet. Dette gir muligheter, men ikke uten at man spiller på lag med teknologien.

CanBan

 

Figur: KanBan eksempel av en produksjonsprosess

Gårsdagens produksjonsbedrifter fokuserte på 5S, KanBan og Lean og var prosessorienterte med tanke på å bruke færrest mulig timer og ressurser. Da var folk på 5S-kurs og de fleste gikk i gang med liv og lyst. Vi ser sporene etter dette i KanBan løsninger o.a.. Ingen vil tilbake til tiden før dette. Vi endret oss, og så klare forbedringer etter endringen.

Hva er annerledes nå når 3D printere og additiv produksjon står på agendaen?
Det kreves en annen form for dybdekompetanse, men dypest sett en forståelse for egen prosess, samt endringskompetanse som jo er nøkkelen til suksess.

Hvordan anvendes ny teknologi anvendes og hvordan vi endrer prosesser henger tett sammen. For å oppnå optimal flyt og stabile resultater som kundene godtar og gjerne applauderer kreves «mot til endring». Dette krever læring og forståelse for verdien av teknologianvendelser forut for innføring av nye og endrede prosesser.

Unge utdannes i disse dager med roboter som et ledd av undervisningen. Det er ikke rakettforskning, men vi må være villig til å undersøke det nærmere også i de mindre bedriftene.

Logistikkforbedringer har lenge vært i fokus. Ikke tvil om at det var viktig, men det var kanskje viktigst for de store bedriftene innen bilindustrien hvor samlebånd var en integrert del med egne stasjoner for dedikerte oppgaver osv. Ordet KanBan kjenner vi til. Vi kan ta det som et eksempel på at man forsøker å optimalisere prosessen, rekkefølge på faktorene, minimalisere ventetid og sløsing m.m. Nytt er imidlertid at teknologien nå har en egen verdi, men ikke uten at man forstår hensikten med selve prosessen.

Ny teknologi gir nye muligheter og kan radikalt endre og forenkle. Det være seg roboter, 3D design og additiv produksjon. Nye materialer muliggjør 3D printing av de utroligste f.eks. karbon-sykler. Additiv produksjon krevere gjerne endring av 3D design. Da er 3D modellen uunnværlig. Dette er en kompetanse som mange produksjonsbedrifter har outsourcet. Nå hentes både designere og produksjonsfolk hjem for å oppnå fordelene ved en totalintegrert prosess.

I dag kan vi observere at steg i prosessen endres for å tilpasses egenskapene til roboter. Ja, så er det atter nye dingser å lære seg. Her er mulighetene mange for å endre seg, men et stikkord er endrings- og digital kompetanse. I noen tilfeller trengs også programmerings- og konfigureringskompetanse. Fordelene av CAD/PLM systemer er også åpenbare. De nye mulighetene kan sågar sette krav til IT systemene på en ny måte – til at data blir systematisert.

Kompetanse er nøkkelen også hvis vi hører på regjeringens planer for 2018. Industriens omstillingsevne er i fokus og innovasjonsprosjekter finansieres på løpende bånd. Kanskje er det nå på tide å kaste seg ut å eksperimentere litt for andre penger? Det er blant annet flere interessante laboratorier for uttesting av til dels avanserte og dyre roboter som man ikke bør anskaffe uten at man har evaluert både egen endringskompetanse og effekt. Mulighetene til å skape nye jobber er også absolutt tilstede.

Der man tidligere etterlyste logistikkkompetanse er det nå digital kompetanse som trengs i kombinasjon med logistikken. Det finnes mange former for roboter og mange måter å designe og fabrikere på. Kun fantasien setter begrensninger, eller rettere sagt; Kunden og lommeboka setter begrensninger – og så er det jo til slutt et spørsmål om investeringsvilje.

Business-case skal lages for å gjøre de rette investeringene, men glem ikke å investere i endringskompetanse. En digitaliseringsstrategi som involverer kjøp og installasjon av roboter uten kompetanse er verdiløs, selv om kostnaden av en robot nå er innen rekkevidde selv for en bedrift med mindre enn 16 ansatte.

Ledere bør være nysgjerrige og villige til å søke råd / ny kunnskap innen det digitale området. Det er ikke opplagt hvilke deler av IoT, robotisering og/eller automatisering som gir effekt for din bedrift. Like lite som du vet om et ERP system blir en suksess og en gevinst for deg og din bedrift har du noen garanti for den nykjøpte roboten med mindre du har 30 dagers returrett.

Prøving, uttesting og lytting til andres erfaringer er nøkkelen for så å ta en beslutning på sikrere grunnlag. For noen er det imidlertid mer opplagt enn andre fordi alle andre gjør det; Vi snakker om forståelse for hvordan samhandling mellom menneske-maskin og maskin-maskin fungerer. Det er ikke ulikt hvordan vi tenker rundt innføring av nye IT systemer; Det er prosessen som er viktigst. Men forskjellen er at det ikke kun gjelder arbeide foran en PC.

Tap av arbeidsplasser. Hvor vi tidligere var redd for endring av jobbinnhold med IT, helseeffekten av endringene i produksjon, økt sykefravær, mindre interessante jobber med automatisering, fremmedgjøring osv. er vi nå redd for å miste jobber. Tilbakemeldingen fra robotisering i Danmark er imidlertid at roboter skaper nye jobber og vekstbedrifter oppnår stabil og varig vekst. I tillegg hentes som sagt produksjonen hjem. Kanskje kan vi lære litt av innstillingen?

Temaet endringskompetanse er ikke ukjent fra den industrielle revolusjonen, men samme fundamentale forhold gjelder; Det er innstillingen som teller, og så trenger man å brette opp armene.

Les mer om digitalisering i industrien i senere artikler.

 

 

IT – den femte dimensjon?

De teknologiske trendene kommer i bølger. Dagens fokus på digitalisering/IT, robotisering og automatisering (IoT) minner mye om kravet om eBusiness rundt årtusenskiftet. Alle pratet om dette, men få visste hva det egentlig betydde for virksomheten. Balansert målstyring er en metode for å sikre utvikling av virksomheter langs 4 dimensjoner: økonomi, kunde, interne prosesser, læring og utvikling; Er IT den 5. dimensjon?

IT/Digitalisering – Når «hype» blir til virkelighet

Vi ble en gang fortalt at alle virksomheter vil bli berørt av «eBusiness» – og at det blir den «nye business». Vel, mye har endret seg, men mange bedrifter i B2B segmentene jobber som før. Innenfor B2C – mot forbrukermarkedet, har ordtaket imidlertid slått til. Mange ser at den nye digitaliseringen for alvor vil slå inn også i B2B / tjenestemarkedet. Eksempler på slike endringer  overgang til digital markedsføring, digitale bank og forsikringstjenester osv.

Er IT et mål i seg selv?

Når man diskutere bruk av IT, digitalisering, mobilitet, skyløsninger, IoT (Internet-of-Things) er det viktig å tenke at for de langt fleste bedrifter vil nok IT kun være et middel til å oppnå virksomhetens mål. På den andre siden er det flere og flere virksomheter som kun baseres på tjenesteproduksjon og virituelle tjenester – ikke produksjon av fysiske varer. IT er da ikke lenger en vilkårlig innsatsfaktor – et produksjonsmiddel, men en virksomhetskritisk faktor. For mange virksomheter vil IT og digitalisering være et område det investeres mye I fremover. Da bør man jo styre og kontrollere IT og digitaliseringsområdet samlet sett. Denne artikkelen tar til orde for å bruke tradisjonelle verktøy som balansert målstyring også på IT og digitaliseringsområdet.

IT og digitalisering er ikke minst et middel til intern effektivisering og en driver for mer effektiv samhandling med kunder. Like lite som vi kunne se bort ifra ehandel når nettbutikkene hadde sin fremvekst, kan vi se bort ifra digital samhandling mellom virksomheter slik vi idag gjør det på Facebook privat. Nye digitale samarbeidsformer er kommet også for virksomheter B2B.

Endringer ikke noe nytt

Nye systemer og IT/digitalisering av prosesser er endringer som alt annet, men hvordan påvirker digitaliseringsøkonomien de øvrige målsettingene for virksomheten din?
Kan vi fremdeles benytte oss av de gode gamle management-teoriene? Da vi lærte om balansert målstyring på 90-tallet (av Robert S. Kaplan) hadde vi et verktøy for å analysere og følge opp virksomhetens vha. kvantifiserbare mål – eller KPIer (Key Performance Indicators). Kan dette fremdeles benyttes?

I balansert målstyring (BMS) blir virksomhetens mål kategorisert i 4 dimensjoner:  økonomiske, kunde, interne prosesser og læring og vekst. Prosessen for å sette mål kan være forskjellig, men dette innebærer full forståelse for at virksomheter er komplekse og at organisasjonen må ha flere mål enn de rent finansielle. Nå kan man spørre seg om vi trenger en teknologi-dimensjon i tillegg  – eller om IT er den femte dimensjon i BMS? Alternativt, kan man gjerne si at i digitaliseringsøkonomien inngår IT i alle de fire eksisterende dimensjoner. IT/digitalisering innebærer også i høyeste grad læring og utvikling for virksomheten.

Robert S. Kaplan

Balansert målstyring for en balansert digital fremtid

Balansert målstyring som metode oppfordrer oss til å sette lærings- og utviklingsmål, samt å ta opp interne prosessutfordringer. Fremfor alt setter BMS oss til å målsette resultatet. Dette er nyttig og viktig også i en digitaliseringsøkonomi.

Balansert målstyring er mye brukt i offentlig sektor. Det rimer bra med at en offentlig virksomhet har flere målgrupper og tilfredstille. IT er viktig også her. I tillegg må de internt utvikle seg over tid. I private virksomheter i Norge virker det som BMS ikke er særlig «hot». Nå er det innovasjonslitteraturen som har tatt over. La oss likevel ikke glemme at store organisasjoner og konsern ofte er som supertankere. Det tar tid å endre kurs. Således er BMS en målemetode som kan ha noe for seg. Særlig hvis det innebærer at man revurderer sine KPIer og bringer in IT og Digitale strategier.

Jeg mener man med stort hell kunne tilpasset BMS til den nye digitaliseringsøkonomien, men da som en femte dimensjon. Vi må prøve å ta ibruk IT på IT’s egne premisser. Alternativt vil veldig få endringer få lov til å skje. Se på skyløsninger hvor enkelt det er å «skyte ned» en strategi som kompromitterer IT sikkerhet osv.

Fra teori til praksis

Det store og vanskelig spørsmåletfor mange er hvordan man går frem for å få implementert en metode som balansert målstyring. Svaret er som alltid at slike endringer må komme fra toppen av organisasjonen. Det er likhet med «lean» og andre management begrep et mind-set som man må lære og formidle til organisasjonens ledere. Dersom man har et praktisk verktøy og kan vise til raske resultater går det ofte bedre. Selv har jeg fasilitert slike prosesser for små og store virksomheter i privat og offentlig sektor. Og der det er vilje blir det en suksess.

BMS og IT/digitaliseringsstrategier

BMS femte dimensjon spør oss:
– Hva er konsekvensen av å legge f.eks. kundebehandling i skyen?
– Hva er gevinster av digital samhandling?
– Hvordan måler vi resultater over tid?

Det er fulllt mulig å male dette ikke minst «digital markedsføring». Både B2B og B2C virksomheter har noe å lære.

Enten du kaller det den «femte dimensjon» eller en Teknologi-dimensjon. Gjør det praktisk og målbart. Praktiske verktøy* finnes også for BMS, men ikke minst i «skyen» hvor det meste av aktivitet kan males. En forutsetning er nok likevel at man først sikrer at man kjenner til BMS og dens muligheter og begrensninger. BMS er ikke «agile» og «scrum», men for større sammensatte virksomheter er det et brukbart verktøy for å analysere og følge opp virksomhetens mål – i den digitale økonomien.

Til slutt: Alle endringer innebærer risiko. Men den største risikoen er kanskje å bli sittende i båten når den er på vei mot stupet? Dersom virksomheten din mangler en digitaliseringsstrategi, så vil jeg klart og tydelig anbefale deg å gå igang å lage en nå.

—-
*Det finnes verktøy for å illustrere BMS KPI-er. Et eksempel er Corporater, men for å tilnærme seg kan man bruke regneark som MS-Excel (se egen bok fra Robert S. Kaplan).

Digital transformasjon – et være eller ikke være?

Den oppvoksende generasjon har ikke opplevd verden uten internett. Internett er en av innovasjonene som er fundamentet til den digitale transformasjonen av produkter og tjenester som nå finner sted. Maskiner som «snakker sammen» er en annen mulighet. Hva betyr dette for vår rolle som arbeidstaker?

I artikkelen gjennomgår vi tre eksempler på innovasjoner som inngår i digital transformasjon. Det finnes mange andre eksempler, men disse illustrerer hver på sin side ulike deler av verdikjeden og hvordan IT påvirker arbeidet vårt i dagens virksomheter.

iot

Produksjonsbedrifter – Internet of Things (IoT) og maskin-til-maskin samarbeid

Industri 4.0 handler om fjerde nivå av automatisering. Den tredje handlet om effektivisering av produksjon og begreper som «lean» produksjon påvirket optimalisering av verdikjeder. Fjerde nivå handler om hvordan maskiner (sensorer) er sammenkoplet og avhengig av andre maskiner (sensorer) som så evner å justere produksjonsnivåer, kontrollere prosesser, vedlikehold osv. Vi kan nesten si at «maskinene snakker til hverandre». I realiteten styres de av programvare som baserer seg på analyserer av tilstand og som gjør beslutninger ved hjelp av sensorer.

Administrasjon – skybasert læringsmiljø og mobilt kontor

Vi har lenge hatt det mobile kontor på plass. Det begynte vel med e-post som gjør deg mer uavhengig av tid og sted. Eksempelvis er det vel få som lenger bruker mye tid på morgenene med å sortere papirposten. Arkivering og oppbevaring av dokumenter er også naturlig nok en tjeneste som fort havner i skyen. I neste omgang tilgjengelig på alle enheter mobilt. Hva har det gjort med effektiviteten i administrasjonsprosessene f.eks. på salg og marked? Administrasjonsprosessen forenkles – likevel kreves det modenhet i forståelse av elementære organiseringsprinsipper for effektiv fordeling av arbeidsoppgaver m.m.. Dette støttes imidlertid av internett-baserte applikasjoner. Mediene er nå også rikere og – bilde og video er blitt en integrert kilde til trening og opplæring av ansatte. Gaming introduseres som et ledd i å sikre seg nye ferdigheter.

Markedsføring – sosialt og integrert

Aviser og media sliter med tapte annonseinntekter – noe som igjen henspiller på det faktum at annonsepriser på papir ikke kan konkurrere med digitale muligheter hverken i ligge tid eller i virkemidler. En annonse på nett koster vesentlig mindre ift. Eksponeringstiden. Likevel er effekten først mulig å hente ut om man tenker kombinasjon av sosiale medier, nettverk, landingssider for produktreklame osv. Det er helheten i prosessen som teller.

Disse tre eksempler på digital transformasjon handler om nye tankesett, nye kanaler, integrert arbeidsprosesser basert på datateknologi og sensorteknologi. Førstnevnte kan best representeres ved å se på Industri 4.0 som fenomen. Begrepet har sitt utspring i Tyskland som har både et stort indre marked i EU og forutsetninger som industrinasjon. De har store enheter av produksjonsindustri og kjemisk / prosessindustri – og antatt store gevinster av å investere i kostreduserende og effektivitetsfremmende innovasjonsprosjekt. Fenomenet illustreres med «robotisering», men kan også ta andre former. Et eksempel fra vår hjemlige olje- og gassnæring er sensorer som sikrer optimalt eller tilstandsbasert vedlikehold av utstyr om bord på en bore- og produksjonsrigg.

Data i nye sammenhenger gir behov for nye IT verktøy

All denne teknologien gir store mengder data som resultat – og dermed grobunn for en hel bransje. IT muligheter som BigData lagret i store datavarehus som så analyseres med egne verktøy. Dette kan også være tidsserier av data fra maskiner som går 24/7 i en prosess osv.

Skybaserte løsninger er dagligdags på privatfronten – f.eks. bildelagring, men det tar tid på bedriftsmarkedet før dette virkelig tar av. Dette har selvsagt årsak i at bedrifter ønsker å ivareta kontroll over egne data, men også det faktum at det tar tid å utvikle nye og effektive IT verktøy som passer i den nye virkeligheten. Skybaserte tjenester krever en annerledes IT arkitektur som er mer lagdelt og tar tilstrekkelig hensyn til nye krav til IT sikkerhet.

Alle nye verktøy og anvendelser av disse gir muligheter – men også trusler. De vil forandre vår arbeidshverdag, men noen av oss vil også leve av å ta ibruk og endre måter å jobbe på. For enkelte utviklingsland gir det muligheter til å «hoppe over» hele utviklingstrinn og gå mobilt til skyen. For produksjonsbedrifter i Norge er også muligheten tilstede for å hoppe over Industri 3.0 ettersom vi sjelden har store nok volumer til å nyttigjøre oss samlebåndteknologi.

Eksemplene er mange på at det ikke er gitt hvilke muligheter som dukker opp. Likevel er det ytterst viktig å ta ibruk og lære og så tilpasse sin bruk i vår nye digitale hverdag.

Trenger du en IT strategi, så hold det enkelt

Du kjenner vel begrepet «KISS! – Keep it simple stupid!»? Sjelden er ordet mer treffende enn når det gjelder å lage en IT strategi. Du har sikkert lest tekniske IT dokumenter fullspekket med fremmedord og forkortselser. Nå når IT er et allment verktøy, behøves et enklere språk – i alle fall dersom man ønsker at strategien skal brukes i praksis.

Kunsten å skrive enkelt om noe komplisert gjelder ikke bare IT, men IT-bransjen er vel bransjen med suverent flest TBF-er (trebokstavsforkortelser). Utgangspunktet er derfor dårlig. Likevel er det endel enkle grep som kan gjøres for å redusere kompleksitet…

IT strategikaos
Innholdsfortegnelsen. Allerede her varsler vi jo leseren om hvor vanskelig og omfattende dette er. Klarer du å lage en IT strategi som kan leses som en vanlig «forretningsplan», så har du gjort mye bra. Leseren av en forretningsplan er gjerne et styre eller en investor i en bedrift som ikke trenger alle detaljene, men enkelte ting må være med som for eksempel:

  • et sammendrag (for ledelsen)
  • beskrivelse av nåsituasjonen (i vanlig terminologi)
  • overordnede mål for perioden
  • styringsprinsipper som gjelder
  • satsingsområder for perioden
  • (noen ord om) gjennomføringen
  • vedlegg (her er det tillatt å gå litt mer i dybden, men hold deg til saken!)

Det å lage en IT strategi kan gjøres enkelt, men dette er jo bare resultatet av en prosess. Når det gjelder prosessen for å komme fram til en IT strategi, så krever dette langt mere av oss.

Medvirkning. En IT strategi bør muligens forfattes av personer med IT kompetanse, men virksomhetsledelsen må eie den – ellers blir den bare et dokument. Det er derfor fornuftig å etablere et diskusjonsgrunnlag med forslag til retning. Her kan man bruke et uttall av innfallsvinkler f.eks. hvor-hva-hvordan (where-what-how) analyse, analyse av styrker, svakheter, muligheter og trusler (SWOT). Man kan kjøre en risiko-analyse med deltakere osv. Å skape enighet om en høynivå målsetting er utkommet av det hele.

Styringsprinsipper. Fundament for all strategi er ressursgrunnlag og ressursforvaltning. Hvilke midler og valgalternativer rår man over? Hvordan samsvarer dette med dagens forvaltningsmodell? Dette er et ganske ofte et undervurdert område. Dersom det er et problem med manglende styring, sier det seg selv at man bør ha dette som et satsingsområde og få det på plass. Det finnes mange gode rammeverk, og innen IT sektoren har man etterhvert ITIL (nok et begrep!) som en slags minste standard for å definere en tjenestemodell (NB! Disse begrepene må forklares for leseren!). Symptomer på sviktende forvaltningsmodell kan være dårlig opplevd service fra IT avdelingen, mangelfulle innkjøpsrutiner og leverandørstyring, eller manglende eierskap til systemer.

Nye satsingsområder. IT strategi skal jo helst innbefatte en endring, men her er det viktig å kjenne virksomhetens rammebetingelser. Står man overfor en vekstfase, så er det andre forhold som gjelder enn om man er i konsolideringsmodus som følge av markedsstagnasjon eller nedgang i virksomheten. Det er også naturlig å peke seg ut hele eller deler av porteføljen av IT systemer. Er det mye gammelt som ikke «snakker sammen» og som gir utfordringer i arbeidsprosessene? Har man behov for fornyelse? Igjen er det viktig å sikre at IT strategien forankres og diskuteres i løpet av strategiarbeidet, slik at man sikrer at IT strategien faktisk kan gjennomføres med gitte ressurser og rammebetingelser. Når det gjelder «nye områder», bør man sikre tilgang på kilder som kan si noe om utviklingen og utfordringer med ulike veivalg. Et tips er Gartner Group. Glem ikke å spørre IT-bransjens fagfolk om hva som kommer og hva det er vi bør ta hensyn til av IT trender og ikke minst på IT sikkerhetsfronten. En workshop på «gapet» mellom dagens og nye satsingsområder vil kunne avsløre om man har for høye ambisjoner.

Gjennomføring. En god IT strategi må kunne gjennomføres, og har man for mange satsinger i flere retninger, vil det vise seg når man forsøker å lage en gjennomføringsplan. En god gjennomføringsplan tar høyde for at målbildet kan endre seg, men sørger for at delmål attid oppfylles underveis. Det er viktig å ha klare delleveranser for første året, slik at man får «øvd seg» på å treffe med ambisjonsnivået. Forutsetninger for gjennomføring må også klargjøres, slik at uforutsette hendelser som påvirker utfallet av IT strategien ikke kommer som en overraskelse. En god risikoanalyse med tilhørende risikoreduserende tiltak er et bra tillegg for en god plan. Den klassiske risikoen er av operasjonell art; At IT prosjekter går utover forvaltningen – eller at IT drift tar fokuset bort fra den strategiske endringen og dermed forsinker gjennomføringen av IT strategien.

Kommunikasjon. Til slutt tilbake til det opprinnelige utfordringen. Når en IT strategi foreligger etter en omfattende IT prosess, kommer behovet for å informere de som ikke har vært med på den interne prosessen. Språk, form og virkemidler er nesten like viktig som innholdet. Det krever mye å lage ting enkelt. Derfor anbefaler vi at selv enkle begreper forklares – gjerne i vedlegg, og at man i minst mulig grad bruker forkortelser.

En IT strategi kan lages vanskelig og den kan lages enkel. Jeg har utelatt beskrivelsen av nå-situasjonen, av den enkle grunn at den er unik for hver virksomhet og veldig avhengig av kontekst. Som en regel bør den begrenses til 1 side, men likevel er det jo den som danner grunnlaget for hvilke satsningsområder som er realistiske å foreslå. Beskrivelsen skal gi en slags «IT status» og bør definitivt inneholde rene tallfakta om IT infrastuktur, forvaltningsprinsipper og dagens bruk av IT-systemer. Og glem ikke fakta om dagens utfordringer.

Problemer er til for å løses. Lykke til med ny IT strategi!

Ny virksomhetsarkitektur – Hvordan prioritere riktig?

Nyere IT løsninger har den fordelen at man endelig kan se fremover og ikke trenger å tenke på fortiden. Eller er det ikke så enkelt? Hvem kan svare på det? Vi snakker ikke om enkle «apper», men komplekse virksomhetskritiske IT-løsninger. Kartlegging bør være første steg på veien. Det er her virksomhetsarkitekten kommer inn.

Eksterne konsulenter er gjerne eksperter på å lage gode business-case som et grunnlag for å foreslå ny IT arkitektur. Enten du har vokst ut av dagens ERP løsning eller vurderer hvordan du skal ta vare på kunden bedre ved hjelp av CRM. Vurderingen av hvor godt systemet passer med bedriftens interne prosesser har imidlertid ingen andre enn bedriften selv forutsetninger for å vite noe om. Her kreves analyse. Konsulenter kan i beste fall være en katalysator for endring.

shakehands

En konsulentvurdering som ikke tar hensyn til dagens arkitektur hopper gjerne også bukk over muligheten til å intervjue dagens brukere og ledere. Innføring av nytt CRM, ERP eller PLM system uten reell brukermedvirkning er ingen god ide. Man kan ha god avkastning på papiret, men uten reell forankring av nye IT-løsninger vil resultatet fort bli negativt.

En helhetlig virksomhetsarkitektur ser både på dagens og fremtidens behov. Når man planlegger prosjekt og initiativer i forhold til virksomhetens arkitekturbehov, behøves et godt rammeverk – et  som ikke er for snevert. For hensikten er ikke å lage et IT-system, men å støtte forretningsmålene og tilhørende forretningsprosesser. Metoden må sikre eierskap til krav – både prosess-, teknologi- og brukerkrav. Teknologi er oftere i seg selv et krav og en egen premissgiver for å sikre bedriftens fremtidige konkurransekraft. Storkonsernet General Electric (GE) sier i sin markedsføring av programvare at enhver produksjonsbedrift må bli en programvarebedrift for å overleve på sikt. Kanskje har de rett?

En god virksomhetsarkitektur beskriver sammenhenger mellom prosess, IT arkitektur og organisasjon. Uten en god forståelse fra eier av forretningsprosessene, får man liten gevinst. Det er derfor viktig at virksomhetsarkitekturen kan beskrives på forståelig vis for alle parter. Tilstrekkelig analyse må også til for bedriftens utgangspunkt. Endringer fra dagens til fremtidens løsninger betinger gjerne en kostnad. Hvilke kostnader finnes det? Definisjonen av begrepet kostnad må omfatte kostnad ved å endre; kostnaden ved å bytte ut dagens operative IT infrastruktur, men også kostnaden ved endring og opplæring i nye prosesser. Likevel kan det lønne seg å investere i nye løsninger, da de ofte er mer brukervennlige enn sine forgjengere.

managing complexity

Kompleksitet koster. Gap ikke for høyt. På bakgrunn av kompleksiteten i dagens virksomhetsarkitektur er det mange som vegrer seg for å gå i gang. Og i mange tilfeller vil bedriften ha for knappe ressurser til f.eks. å kunne løfte seg på en helt ny IT plattform. I andre tilfeller vil det oppfattes som en befrielse å forenkle løsningene som mange ganger er basert på et «lappverk» av overlappende systemer. En enkel analyse vil kunne avdekke hvor kompleks og kostbar en endring kan bli.

Plassering av ansvaret for arkitektur. Forretningssiden bør definitivt forstå viktigheten av eierskap til en helhetlig virksomhetsarkitektur. Den bør ikke for lett delegeres bort, men beholdes på forretningssiden, gjerne under en CIO rolle. Den interne IT avdeling har gjerne en annen agenda som går ut på å forvalte dagens struktur. Her ligger det en mulig konflikt; Å legge arkitektur til Intern IT kan medføre en sammenblanding av roller. Samspillet med forretningssiden bør tillegges vekt, slik at man sikrer prosesseierskap til teknologien. Arkitekten blir da som rolle tilsier – en arkitekt med oppdragsgivere.

Arkitektens egenskaper. Hun bør være mest mulig uavhengig, ha god forståelse for effektive arbeidsprosesser og en god porsjon «mot i brystet». Hvorfor det? Et spørsmål fremover kan være: Skal vi la brukerne styre mer selv og legge til rette for «selvbygging» eller skal vi sentralt styre dette ved hjelp av intern IT? Eller sagt på en mer direkte måte: Trenger du hushjelp når du har alle disse flotte husholdningsmaskinene? Arkitektens rolle blir nok mer og mer å designe og tilrettelegge kjøkkenet basert på aktørenes krav til komponentene som inngår.

Et arkitektur-prosjekt er et planleggingsprosjekt. Da må man kunne diskutere overordnet prioritering – om det er viktigst å vedlikeholde eksisterende «haltende» portefølje, eller tenke nytt og helhetlig om arbeidsprosesser. Med dagens raske utvikling kan det siste være et nødvendig skritt for å overleve. I tillegg bør man spørre hvordan prosessen kan bli mer effektiv med støtte av teknologi. Det må være lov å stille seg hypotetiske spørsmål!

Teknologi som driver i seg selv. Det er viktig at arkitekten spør seg hva ny teknologi kan gjøre for prosessene og hvilke rammebetingelser digitaliseringen gir? Alternativt kan utfallet fort bli et IT prosjekt uten avkastning om man ikke tar hensyn til alle fire sider av diamanten: Prosess, system, teknologi og organisasjon. Og så var det var det å huske på bedriftens evne til omstilling…som allerede nevnt.

Gode verktøy nødvendig. Bruk av strukturerte modeller og verktøy kan overdrives. Likevel skal man ikke undervurdere organisasjonens behov for en god visjon eller et godt «konsept» for å beskrive arkitekturutfordringen – et bilde sier mer enn 1000 ord. Vi forstår alle arkitektens utfordring i overført betydning når det er snakk om fysisk infrastruktur f.eks. hvor komplisert det er å bygge veier eller høyhus. Vi glemmer imidlertid at informasjonsstrukturer er kompliserte – og lite konkrete for de uinnvidde. Derfor kreves detaljerte planer eller programmer for endring av «informasjonsveien» i bedriften.

Til slutt. Det er viktig med felles mål og felles begreper; Et steg kan være å etablere felles referansemodell for virksomheten, slik at flere forstår helheten og kan diskutere begreper, retning og innsatsfaktorer. Ved å forstå sammenhengen mellom prosess, systemer, teknologi og organisasjon kan man bedre prioritere de riktige arkitektur-prosjektene. Dette krever imidlertid at man investerer i å få eiere av prosessene og teknologien på banen i en felles diskusjon om lønnsomme veivalg. På den måten unngår man i overført betydning å lage ubrukelige veitrasseer som ikke viser seg liv laga som pressen ynder å omtale det som – «unngå flere myslykkede IT prosjekter» som det jo allerede er for mange av.

Del gjerne dine erfaringer med virksomhetsarkitektur og kommenter på CIO bloggen.

Konfigurasjonsstyring – en kilde til lønnsomhet

Når du skal kjøpe bil, velger du i blant teknikk- og sportspakker og andre opsjoner som tilbys. Det sies at en bil kan ha mer enn 6000 varianter å velge i for en modell. Dette er vel å bra for høyvolumprodusenter som i bilindustrien. I den norske leverandørindustrien som selger til olje- og gassbransjen er volumene så lave av like deler at det gir få eller ingen skalaeffekter. Da er det fort måten man jobber på som skiller de lønnsomme fra de ulønnsomme.

Begrepet konfigurasjonsstyring er kjent for ingeniører som jobber med produktutvikling som en måte å sikre konsistens på produktleveranser for hele produktets levetid – og for solgte individ f.eks. anleggsmaskiner. Konsistent kvalitet er en stor utfordring i norsk leverandørindustri, både fordi det er få enheter som selges og fordi det etterspørres mange endringer – en lite kostnadseffektiv kombinasjon. Ettersom det blir mange mulige kombinasjoner, blir enhetsprisen høy. Tenk om vi tross lavt volum kunne lage «unike produkter» for hver kunde slik som i bilindustrien? Med automatiserte konfigurasjonsverktøy er dette idag mulig, men det krever forståelse for standardisering av engineering på detaljnivå og evne til å bygge opp produktstrukturer og moduler som er forberedt for gjenbruk.

DB_bil

Konfigurert på bestilling

I mangel av et bedre norsk ord på Configure-to-Order, konfigurert på bestilling beskriver prosessen fra kunden velger opsjoner til du har en ferdig konfigurert maskin / bil / produkt. I industriell sammenheng innen leverandørindustrien i Norge er dette en sjelden mulighet. Vi har nå verktøy som gjør det mulig å effektivt gjenbruke dokumentasjon og holde full oversikt over hvilke komponenter og varianter som er forbrukt i de solgte individene. Dette gjør det både mulig å tilby kunden en unik serviceopplevelse, og det gir en etterlengtet kostbesparelse. Hvordan er det mulig?

Arv og Intelligens

I et verktøy som støtter en konfigurasjonsprosess bygges det opp strukturer og logikk for gjenbruk og arv. Intelligensen ligger innkapslet i hvert objekt i strukturen (f.eks. vet bildøren at den henger på bilen). Konseptuelt er dette ikke vanskelig å forstå. Derimot er det vanskelig for oss legfolk å forstå den kompleksitet som ligger i design av et produkt som f.eks. en bil representerer. Hva kreves ikke av tegningsunderlag, underleveranser, byggeinstruks, sammenstillingsveiledning, brukerveiledning og myndighetsgodkjennelser? Alt-i-alt en hel bråte med dokumenter som man gjerne vil slippe å vedlikeholde manuelt, både i innhold og utforming.

Det fine med konfigurasjonsverktøy er at du kan lage produktet som du vil innenfor gitte rammer. Utfordringen er vedlikehold av informasjon. Uten intelligens og kjennskap til bransjen og produktets egenart er det tilnærmet umulig å automatisere prosessen med verktøy. Logikken må i tillegg tilpasses kontekst.

Arv og Miljø

En leveranseprosess er det mer enn produktdesign. Når produktet ser dagens lys som en prototype, er det ennå langt fram til leveranse. Produktet skal gjennom en prosess av multiple systemer (CRM, ERP, PLM osv.). Konfigurasjonsverktøyene må være tilpasningsvennlige overfor denne konteksten de inngår i. Hvilke verktøy benyttes i bransjen osv.

Produktleveranse

Med et konfigurasjonsstyringsprogram vil man til slutt sette sammen individene ved at deler som gjenbrukes «arver» innholdet (dokumentet) og ikke dupliseres med mindre det er annerledes enn sine foreldre. Dette gjør at en sykkel med fargen rød hovedsaklig har samme dokumentasjonssett som en blå osv. (de har jo like egenskaper ellers). Uten et konfigurasjonssystem vil man derimot fort mangedoble dokumentasjonsbehovet. Tar man kopi av dokumentasjonshaugen forsvinner hele grunnlaget eller økonomien i leveransen av den blå kopien.

Konklusjon

I leverandørindustrien i Norge trengs mer bruk av verktøy for konfigurasjonsstyring for å få ned enhetskostnadene ved å produsere enkeltkomponenter og sammenstillinger. Her har vi mye å lære av bilindustrien i Sverige og Europa, men ikke alt er gjennomførbart ettersom miljøet og bruken av verktøy ofte er annerledes. Veien mot full konfigurasjonsstyring krever derfor tålmodighet, men kunnskapen kan generelt sett lett overføres på tvers av bransjer.

Lykke til med å forbedre lønnsomheten i din bedrift!

Del gjerne dine erfaringer med programvare for konfigurasjonsstyring og kommenter på CIO bloggen.

 

Utfordringen med å være ERP-leverandør

For bedrifter som lever av å produsere standard programvare for mange virksomheter, såkalte ERP-leverandører, er det viktig å hegne om intellektuell kapital for å sikre fremtidige lisensinntekter. Man bygger tradisjonelt murer rundt produktet og barrierer mot konkurrentene. Mangel på åpne løsninger gjør det imidlertidig vanskelig å integrere ERP mot fagsystemene hos brukerbedriftene, noe som igjen kan føre til dårlig datakvalitet i overføringer mellom systemer og tidkrevende dobbeltarbeid.

For kunder av ERP-leverandører som er brukere over tid oppstår gjerne flaskehalser i arbeidsprosessen og relativt kunstige grenser for hva som ligger i ERP systemet og hva man «må gjøre på siden» i MS-Excel eller i fagsystemer. Man skulle tro at ERP-leverandørene etter 30 år har funnet en løsning på dette. Svaret er nei, ettersom ERP først og fremst er standardsystemer. Ved innføring sementeres gjerne arbeidsprosesser som man senere vokser ut av uten mulighet til å endre en rigid ERP-plattform i ettertid. Det er jo bygd inn enorme mengder funksjonalitet i ERP-system. Likevel er det et betimelig spørsmål om ERP-systemet fremdeles er tilpasset arbeidsprosessen, eller om det ble motsatt. Brukerne kjenner gjerne kun en brøkdel av hva som er mulig, og man blir prisgitt dyre konsulenter (SAP, Oracle, IFS) for å lære seg nye veier. Brukervennligheten oppleves dermed ofte som lav – så også nytten. Dette er dårlige signaler til ERP-leverandørene.

ERP-PLM-fag

Brukerbedrifter som opplever at ERP-systemet ikke lenger dekker hele behovet blir ofte tvunget til halvmanuelle løsninger for å omgå problemet.  Eller man forsøker å overføre informasjon til ved å integrere ERP med andre IT-systemer i verdikjeden, enten det er CRM, CAD, PLM eller fagsystemer – noen ganger også Excel(!). Det er da problemene oppstår. Ettersom ERP-systemene ofte er «proprietære» eller beskyttet, koster det veldig mye å integrere. Dårlige integrasjonsløsninger gir igjen utfordring med kvaliteten på data; Sjulte kostnader som følge mangelfull ERP-prosesser oppstår når man ikke lenger kan stole på det man har hentet ut i Excel.

tannhjul

Utfordring nr.1 er altså at ERP-systemene ikke bygger på åpne standarder som gir tilgang til riktig informasjon og kvalitet på dataene til enhver tid.

Ethvert IT-system har en innebygd arkitektur som ligger i bunnen av produktet. Denne er det vanskelig å gjøre noe med. Og som bruker er du prisgitt leverandørens valg ift. åpne standarder for å integrere mot andre IT-system. Selv har jeg erfaring fra SAP-verdenen, hvor muligheten for å konfigurere standardløsninger er mange. Likevel brukes enorme krefter på tilpasning fordi systemet ikke er tilstrekkelig basert på en åpen standard. For å trekke en parallell; Det er ikke et tilfang av valgmuligheter som tilsvarer det vi finner av Apper og muligheter på mobile plattformer som Android osv., selv om ERP-bransjen er langt mer moden. Min påstand er derfor at det er ERP-leverandørene selv som holder tilbake for standardisering og åpenhet.

ERP-leverandørene er store og uten sammenlikning forøvrig, likner de store bilprodusenter som ligger etter på å fylle behovene til kunden og fremdeles satser på diesel når forbrukere (i Norden) forøvrig ser etter plug-in hybrider og bensin som regnes som mer miljøvennlig. Vil ERP-leverandørene klare å omstille seg iht. brukerkravene, eller har de resignert?

Tradisjonelle ERP-systemer er gjerne basert på teknologier fra 80- og 90-tallet. De er gjerne forsøkt fornyet, men er likevel umåtelig komplekse i oppbygning og uegnet til å linkes mot de mer kreative arbeidsprosessene som kreative produktbedrifter har. Innen ERP-industrien finnes det heldigvis lyspunkt – en voksende skog av løsninger som  er fullstendig nettbaserte og lett forståelig. De består gjerne av moduler og komponenter som lett kan integreres og har API-er som gjør det mulig å bygge IT-systemet etter egne behov. Ikke ulikt din mulighet til å velge  Apper på din mobil. Likevel er tilgangen til data i skyen for annen informasjon i systemene dine – fagsystemene ikke tilstede. Da er man tilsynelatende like langt. Kanskje er «in-house» ERP fremdeles en nødvendighet for å integrere mot tekniske fagsystemer?

Utfordring nr. 2 er at ERP-systemet av natur skiller seg fra fagsystemene dine.

Det finnes faglige behov som ikke løses av ERP-systemet. Fagsystemene inneholder informasjon som ikke er relevant for økonomer, men som trengs av fagteknisk personell og som vedlikeholdes i hele verdikjeden fra salg til service. (Her snakker vi om en verdikjede for en typisk produktbedrift.). I fagsystemet ligger alle detaljene som naturen til virksomheten krever. Den er gjerne også i ulike stadier «intern»,  «uferdig» og på analysestadiet, dvs. at data ikke er egnet til å publiseres.

Noen ERP-leverandører forsøker med vekslende hell å sluke leverandører av fagsystemer og tvangsintegrere dem via mer eller mindre vellykkede oppkjøp. Dette resulterer dessverre gjerne i overforenklede standardløsninger. Fagapplikasjoner er av natur tilpasset virksomheten over tid og blir gjerne «flikket» på av interne folk som kjenner bedriften; folk med teknisk bakgrunn eller andre eksperter på faget. ERP er jo først og fremst standardisering og oppfølging av administrative, økonomi -og logistikkprosesser. Fagprosesser kan være konsultative, gjerne ustrukturerte, komplekse og iterative av natur. ERP- og fagsystemer er mao. ofte av natur ulike.

Der man i ERP verdenen ser variasjon som en kostnad, ser man i fagapplikasjonen en kilde til differensiering. Samtidig  gir ERP økt kostkontroll og skalerbarhet på logistikk. Vi trenger dem jo begge til sitt bruk. Problemet er at  det krever så stor innsats å koble verdikjeden mellom fagapplikasjoner og ERP i en verden uten åpenhet (Utfordring nr.1).

ERP-leverandører har lenge forsøkt å gå oppstrøms og kjøpe seg fagsystemer for eksempel PLM-leverandører. Noen forsøker til og med å si at de er «PLM-orienterte». For kunder som biter på, vil det si at man erstatter fagsystemene med standardsystemer. Dette kan gi meget kompliserte utfordringer og er ikke en vei for å sikre differensiering og lønnsomhet. Dersom man derimot hos en ERP-leverandør har en åpen standard og en moderne teknologiplattform stiller det seg annerledes. Da er det gjerne mulig å skreddersy for egne behov utenpå det hele.

Oppsummering:
Utfordring nr. 1 – mangel på åpenhet. 
Enhver ERP-leverandør bør unngå fellen med å låse kunden inne i et proprietært system uten åpne standarder. Man bør også gjøre ERP-systemet tilgjengelig på åpne plattformer som gjør det mulig å integrere med PLM-systemer f.eks. gjennom et åpent API. Bedriftseiere bør se etter åpne ERP-systemer – ikke store proprietære løsninger.

Utfordring nr. 2 – ERP skiller seg av natur fra fagsystemene. ERP er standard og fagsystemer skreddersøm. Derfor er åpenhet også så viktig. Virksomheter av en hvis størrelse som har egne fagsystemer bør fortsette med det og ikke falle for fristelsen å løse alt i ERP-systemet. Fagsystemene bør selvsagt også basere seg på modularitet og åpenhet slik at informasjonsutveksling kan foregå med andre systemer i verdikjeden.

Integrasjon og skreddersøm er til en viss grad uunngåelig for en ERP-leverandør i 2015. Det er samtidig en mulig kilde til differensiering overfor konkurrenter om man legger til rette for det – og dermed en kilde til lønnsomhet for brukerbedriftene.

I en verden hvor standardisering er et mantra, trenger vi mer og flere åpne løsninger og muligheter for effektive arbeidsprosesser som overgår det dagens ERP-systemer gir. Utfordringen er herved overlevert ERP-leverandørene. Hele virksomhetens informasjonssystem bør baseres på åpenhet og integrerte løsninger til beste for brukerne og bedriften selv.

Gi din kommentar på CIO bloggen.

 

 

 

Like barn leker best

Når man leter en partner for outsourcing, er det mange ting å ta hensyn til. Noen liker mora, andre liker dattera. Outsourcing som fenomen har eksistert i tiår. Det er derfor mange som har ulik erfaring. Noen vil si «vi angrer ikke et sekund»; andre ville aldri gjort det samme om igjen. 

Etter å ha observert og implementert flere IT prosesser ved hjelp av outsourcing er det klart at det finnes mange tilnærminger til temaet. Det er likevel slående hvor mange likheter det er; Alle snakker om kulturelle utfordringer, at det ble dyrere enn først antatt. Kvalitetsutfordringer finnes jo, men også den økonomiske gevinsten av å samordne og oppnå stordriftsfordeler.

Outsourcing

Hva er kriteriet for vellykket Outsourcing? Som for mange andre tjenester er det nok klart at man får hva man betaler for. Likevel vil man sikre at kvaliteten er god nok. Det går jo utover dine IT brukere til syvende og sist. Mange på IT brukersiden har nok lenge tålt så altfor mye i forhold til uprofesjonell IT helpdesk og så videre. Men erfaringene stikker også dypere. Det handler om å finne den riktige IT partneren.

Konsern har sine behov og mindre bedrifter og entreprenører helt andre behov. Er kravet lavest mulig kost, eller krav til rask responstid for en rimelig penge? Vi ser veldig ofte at man velger feil partner; Enten at man blir for liten som kunde av en stor leverandør (det er noen leverandører som også fikser det å ha mindre kunder!), eller at man har valgt en leverandør som er for god til å være sant – altså at leverandøren ikke klarer å levere varene.

Kulturforskjeller spiller også inn – ikke bare ved valg av land man outsourcer til, men også din egen bedrifts verdier, kultur, sjargong, organisasjonens omgangsformer spiller inn. I gode relasjoner må man snakke ofte sammen. Like barn leker best, og de leker ofte. Dette blir ofte glemt i kunde-leverandørforholdet. Man er jo så opptatt og undervurderer behovet for oppfølging. En Outsourcings kontrakt uten jevnlig oppfølging er nemlig bortimot bortkastet.

I skrivende stund har jeg aldri opplevd at en Outsourcing avtale er perfekt. Det er alltid behov for justeringer i samtale med IT partneren. Man er i det for det lange løp og ikke ute etter kortsiktig vinning. Noen outsourcer til og med deler av kjernevirksomheten for å oppnå skalerbarhet, selv om det nok tilhører unntakene. Det handler jo også om hvor mange fokus din egen organisasjonen kan ha for å lykkes i markedet.

Del dine erfaringer og kommenter på CIO bloggen.

Governance i global IT forvaltning

Det er grunner til at rammeverk som ITIL (ISO 20000) med flere har sin berettigelse. IT prosessen i en bedrift er av natur en kompleks sammenblanding av prosess, informasjon, systemer og infrastruktur. Når man i tillegg skal styre og levere IT globalt, er det langt flere faktorer som spiller inn. I konsern vokser kompleksiteten nærmest eksponentielt om man ikke benytter et rammeverk for prosess standardisering. Forenkling kan nemlig først skje etter at man har standardisert.

Konsern er i utgangspunkt en samling av enheter over flere lokasjoner internasjonalt. Uansett bransjen er det fornuftig med en grad av samordning mellom brukerorganisasjonene i en global organisasjon. Men noen ganger kan man lure på om anarkiet bare må aksepteres – det blir for vanskelig å styre.

I alle tjenesteleveranser handler det om at kvalitet kommer av gode standarder. IT har også sine standarder som ITIL som er med på å strømlinjeforme leveranser av IT infrastruktur og applikasjonstjenester. Vi på IT kan fort beskyldes for å være for innadvendte ved å benytte et språk som ingen forstår. Likevel er det fornuftig å finne et språk som man kan forstå på tvers av landegrenser og kulturer. Slike rammeverk er uvurderlige når man skal ha en sunn forvaltning av global IT. Det være seg både IT driftstjenester og applikasjonstjenester.
BYOD image
Hva er alternativet? Alternativet heter brukerstyrt systemutvikling for applikasjoner – og BYOD (Bring Your Own Device) eller «BYO IT» for IT enheter som PC, Laptop, mobiltelefoner, nettbrett. Det finnes heldigvis grader av «frislipp» på slike tilbud av IT tjenester. Du kan selve hvilke enhter du vil ha i din produktkatalog – hvis du bestemmer deg for dette. Og selv BYOD kan det etableres global IT governance rundt, men det er ikke alltid BYOD oppfattes like positivt av alle IT brukere.. Utfordringen blir når man i utgangpunktet har latt dette utvikle seg helt av seg selv.

Utfordringene med å jobbe internasjonalt blir veldig ofte undervurdert. Mange har erfart at globale IT organisasjoner støtter på vekst- og standardiseringsutfordringer, med mindre man etablerer  governance i form av et rammeverk som ITIL eller liknende.  Andre sverger til verktøy som er bygd over lesten av rammeverk. Det kan fungere like bra – og da slipper man å bli akterutseilt og overveldet av byråkratiet ved å styre rammeverket manuelt og i vanlig dokumentdelingstjenester. Uansett tilnærming tar det tid å oppnå god governance globalt. Her kan et rammeverk som ITIL gi deg tilgang til kompetente ressurser over hele verden, slik at du slipper å sende dine senior IT ansatte over hele verden. Det finnes snart ikke den som har jobbet med IT infrastruktur og IT serviceledelse som ikke har hørt om ITIL.

Globalt IT samarbeid er kommet for å bli. IT må gå i bresjen for å vise hva globalt samarbeid kan være. For å få til dette må vi opptre profesjonelt og innse at kultur og geografi må tas hensyn til. Eierskapet til rammeverk i form av globalisering av ITIL sitte sentralt og styres sentralt. Governance-ansvaret ikke kan distribueres, med mindre man er i åpen kildekode eller i crowdsourcing kontekst. I sistnevnte miljøer er det helt andre mekanismer som gjelder, men det temaet får bli en annen gang…

Del gjerne dine erfaringer med global IT og kommenter på CIO bloggen.

 

Hva dingser, apper og postordre har til felles

Det virker ikke for å være langt mellom suksess og fiasko. Når fordelene bare blir oppdaget, er det jo ingen sak. Noen dingser og apper som er forventet å ta av gjør det absolutt ikke. Atter andre mister raskt betydning. Hva er årsaken til dette?  Hva kjennetegner en god innovasjon? Vi skjønte at noe var i gjære når vår sønn på 3 overtok vår iPhone, Han viste nemlig ikke samme interesse for PC-en. Hva skyldtes det?

Nyvinninger etterfølges av gode og dårlige etterlikninger. Noen er kanskje til og med bedre enn originalen, mens de innvidde fremdeles sverger til de unike egenskapene ved produktet (f.eks. Mac vs PC). Hva skiller postordre og netthandel? Hva er kriteriene for at en gitt tjeneste eller produkt skal «ta av» i markedene? Vi har funnet minst fem kriterier.

Kvalitet. Det heter at over tid vil best kvalitet alltid vinne over konkurrentene – inntil det kommer noe som både er billigere og bedre, men det gjør det faktisk ganske ofte. Høyere produsert volum vil uvegerlig presse prisene nedover. Hvis man i tillegg kan redusere produksjonsinnsatsen ved å fjerne egenskaper som egentlig ikke er verdsatt, har man oppskriften på å tjene penger. Det skjer når leker ble produsert i lavkostland; Det skjer med åpne løsninger, billigere varianter av tekstbehandling og regneark. Det er godt nok som gjelder.

5000754938_9cc366e19a_b

Pris. Altså finnes det mange ikke-så-bra løsninger der ute som likevel kan ha et marked. Utfordringen er at dette ikke er en god strategi å følge for etablerte markedsledere som er avhengig av både pris og volum. Det betyr at det kun er nye firma som har en lavere enhetskostnad som har «råd til» å produsere nyvinningen. Historien er full av eksempler både fra den industrielle revolusjon og IT-historien. Rimelige el-biler hadde sannsynligvis ikke sett dagens lys ved dårlig bruksøkonomi.

Tid. Flere nyvinninger gjør noe med hverdagen vår, f.eks. netthandel, som kommer til oss i stedet for at vi må gå til butikken, men hvorfor er dette bedre enn postordre? Det er både enkelt, sparer oss for tid og transport. Likevel har vi samme utfordringen som med postordre; Hva hvis vi ikke blir fornøyd? Mao. Bør man ikke kjenne til produktene som kjøpes før man trykker «betal»? Andre tidsbesparende produkter er husholdningsproduktene. Er det nok å se det i en katalog før man bestemmer seg, eller må man ta på produktet først? Her er altså web-teknologien overlegen postordre. Og man kan sammenlikne flere leverandører osv.

Bekvemmelighet. Hva er årsaken til at mange nå innreder rene kinosal hjemme? Det finnes nå store skjermer og avanserte lydanlegg til lave priser. Man slipper å forlate huset og har en unik opplevelse også hjemme i stua. Samme egenskap gjelder dekkhotell, matlevering på døra osv. Andre dimensjoner av bekvemmelighet er «alt-på-ett-sted» (en. one stop) shopping; Ikea, Biltema, varehus etc.. Du finner alltid en grunn til å gå på senteret – og du kommer gjerne hjem med litt mer enn du hadde tenkt. Bekvemmelighet har flere sider ved seg når vi tenker over det.

I sosiale medier. Det lekende mennesket tilbringer flerfoldige timer daglig på Facebook eller andre sosiale medier. I starten var jeg meget skeptisk – og med rette. Man utgir jo seg selv på nettet og sier fra seg all opphavsrett til det som deles. På den annen side er det noe fundamentalt i oss mennesker som sier at vi vil bli sett og hørt. For noen er det kanskje et surrogat for det egentlige livet, men vi ikke må glemme de egentlige omgangsformene.

Vi har gjennomgått fem hovedkriterier for gode innovasjoner. Av dem er sosiale medier den ferskeste. Hvorfor har dette tatt av? Foruten å være gratis  fyller de flere kriterier av de andre fire; YouTube fremmer redusert tid til å lære, Facebook gir kort tid for deling av informasjon, og LinkedIn gir rask tilgang til andre med samme interesser. Dette er unike egenskaper ved disse tjenestene. Enten det er YouTube, Twitter, Facebook, LinkedIn eller andre, har de også sine unike fordeler i et dele-perspektiv ulikt alle andre medier.

Nyvinninger fører ikke alltid frem. Nye dingser og fenomener har gjerne en nedside. Ved første øyekast ser det bra ut, men det viste seg dumt i etterkant. Det kan være en etterlikning presentert som en «nyhet», men gitt at man er utstyrt med en viss sunn skepsis, er det som tar av ofte i bunn og grunn bra produkter og tjenester. Vi vil nok bli lurt til å kjøpe dingser, apper og programmer som vi ikke trenger også i fremtiden. Mange produkt er tidstyver både privat og på jobb – det er f.eks. en egenskap ved sosiale medier.

Hva så med postordre? Postordre tilbyr en unik fordel og spiller på bekvemmelighet. Post som distribusjonskanal har også fått sin renessanse med netthandel. Det er en stor sjanse for at postordre erstattes av nettomsetning. Likevel har merker som Ellos og andre noen fordeler; De er veletablerte og har funnet sine nisjer. Hvor lenge vil kundene fortsatt være lojale? Det er uvisst. I Norge har vi returrett ved nettkjøp akkurat slik postordre tilbyr. Det gjenstår å se om slike tjenester over tid har livets rett.

Del gjerne dine erfaringer og kommentarer på CIO bloggen.